בניין צוות ומשלחת: כיצד להעצים אנשים

מעורבות העובדים היא יצירת סביבה שבה לאנשים יש השפעה על החלטות ופעולות המשפיעות על עבודתם. מעורבות העובדים אינה המטרה ולא היא כלי, כפי שמקובל בארגונים רבים.

במקום זאת, זוהי פילוסופיה של ניהול ומנהיגות לגבי האופן שבו אנשים מאופיינים ביותר לתרום לשיפור מתמיד ולהצלחה המתמשכת בארגון העבודה שלהם.

-> ->

הטיה שלי, מהעבודה עם אנשים במשך 35 + שנים, היא לערב אנשים ככל האפשר בכל ההיבטים של החלטות עבודה ותכנון.

מעורבות זו מגבירה את הבעלות ואת המחויבות, שומרת על העובדים הטובים ביותר שלך ומטפחת סביבה שבה אנשים בוחרים להיות מוטיבציה ותורמת.

אתה לא יכול לשים מספיק חשיבות על ההבדל בין עובד בעלות על מטרה, פרויקט, או צוות ועובד שהיה מתוק דיבר אל המיקום. עובדים שנמכרים או נדרשים אינם מביאים את אותה רמת אנרגיה והתלהבות לתפקידם כעובד המחזיק בתפקיד.

בניין צוות המשלחת

חשוב גם לבניית צוות. עם זאת, אינני מעריץ של קבלת החלטות בקונצנזוס, שדורש זמן רב ויכול ליצור פתרונות המספקים את המכנה המשותף הנמוך ביותר שבו אנשים יכולים להסכים.

-> ->

כיצד לערב עובדים בקבלת החלטות ופעילויות שיפור מתמיד הוא ההיבט האסטרטגי של מעורבות ויכול לכלול שיטות כגון מערכות הצעה, תאי ייצור, צוותי עבודה, פגישות שיפור מתמשך, Kaizen (שיפור מתמשך) אירועים, תהליכי פעולה מתקנת ושיחות תקופתיות עם הממונה.

מהותי לתהליכי המעורבות ביותר של העובדים היא הכשרה באפקטיביות הצוות, בתקשורת ובפתרון בעיות; פיתוח מערכות תגמול והכרה; ולעתים קרובות, שיתוף הרווחים שנעשו באמצעות מאמצי מעורבות העובדים.

מודל מעורבות עובדים

עבור אנשים וארגונים שרוצים מודל ליישם, הטוב ביותר שגיליתי פותח מעבודתם של טננבאום ושמידט (1958) וסדלר (1970).

הם מספקים רצף למנהיגות ומעורבות, הכולל תפקיד הולך וגובר של העובדים ומפחית תפקיד המפקחים בתהליך קבלת ההחלטות. הרצף כולל את ההתקדמות הזאת.

• תגיד: המפקח מקבל את ההחלטה ומודיע על כך לצוות. המנחה מספק כיוון מלא. תגיד שימושי כאשר מתקשרים על בעיות בטיחות, תקנות ממשלתיות ועל החלטות כי לא דורשים ולא לבקש קלט העובד.
• מכירה: המפקח מקבל את ההחלטה ולאחר מכן מנסה להשיג התחייבות מן הצוות על ידי מוכר את ההיבטים החיוביים של ההחלטה.מכירה יעילה כאשר מחויבות העובדים נדרשת, אך ההחלטה אינה פתוחה להשפעת העובדים. התייעץ:
• המפקח מזמין קלט לתוך החלטה תוך שמירה על הסמכות כדי לקבל את ההחלטה הסופית עצמה. המפתח להיוועצות מוצלחת הוא ליידע את העובדים, על הקצה הקדמי של הדיון, על כך שהקלט שלהם נחוץ, אך הממונה שומר על הסמכות לקבל את ההחלטה הסופית. זוהי רמת המעורבות שיכולה ליצור אי שביעות רצון של העובדים בקלות רבה יותר כאשר זה לא ברור לאנשים לספק קלט. הצטרף:
• המפקח מזמין עובדים לקבל את ההחלטה עם המפקח. הממונה רואה את קולו שווה בתהליך קבלת ההחלטות. המפתח להצטרפות מוצלחת הוא כאשר הממונה באמת בונה קונצנזוס סביב החלטה והוא מוכן לשמור על השפעתה שווה לזו של אחרים לספק קלט. הוספת מודל

כדי לסובב את המודל, אני מוסיף את הדברים הבאים:

נציג:

• המפקח הופך את ההחלטה לצד אחר. המפתח המשלחת מוצלחת היא תמיד לבנות לולאה משוב ציר הזמן לתוך התהליך. על הממונה גם לשתף את "התמונה המוקדמת" שיש לו בתוצאה הצפויה של התהליך. הגדלת רמת מעורבות העובדים היא מצבית. כמות המעורבות של העובד תלויה ב:

הכישורים והניסיון של האדם,

• הידע שלהם על הגורמים המשפיעים על עבודתם ועל קבלת ההחלטות שלהם, ו
• המידה שבה הם מבינים כיצד תפקידם קשור לאחרים תהליכים בתוך הארגון.
• אתה יכול למעשה לערב עובדים בקבלת החלטות על עבודתם. מעלות המעורבות האלה מספרות לך איך.

סימוכין: Tannenbaum, R., Schmidt, W.

כיצד לבחור תבנית מנהיגות

. Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101. מאמר זה הוא קטע מתוך

אוניברסיטת מישיגן סטייט מ 'נ' נ 'א' ר 'ס ידני: מדריך שיחה חודשית # 9 . זכויות יוצרים סוזן מ 'Heathfield ו אוניברסיטת מישיגן, 2003-2004.