צמצומים עסק בכבוד

תמצית מנהלים

• צמצומים או פיטורים הם פתרון רעיל. בשימוש משופר ועם תכנון צמצום יכול להיות הצלה ארגונית, אבל כאשר הפיטורים משמשים שוב ושוב ללא אסטרטגיה מתחשב, צמצום יכול להרוס את האפקטיביות של הארגון. איך מתייחסים לאנשים באמת - לאנשים שעזבו ולאנשים שנותרו.
• אחת התוצאות של צמצומים צריכה להיות שמירה על ההון האינטלקטואלי של הארגון.

-> ->

• איך עובדים מופחת מטופלים ישירות משפיע על המוראל ושימור של עובדים מוערך, בעל ביצועים גבוהים שאינם צמצומים.
• צמצומים לעולם לא צריך לשמש כתקשורת למרכזים פיננסיים או למשקיעים של הניהול החדש של ניהול חדש, לא שטויות של ניהול - העלות של צמצומים הרבה עולה על כל היתרונות שנצברו.

-> ->

מבוא

אל תטעו: צמצום הוא קשה מאוד. זה מסים את כל המשאבים של צוות הניהול, כולל החוש העסקי והאנושות. אף אחד לא מצפה לצמצומים. אולי זה למה כל כך הרבה אחרים המנהלים מהדרג הראשון downsize כל כך גרוע.

הם מתעלמים מכל השלטים המצביעים על פיטורים עד שיהיה מאוחר מכדי לתכנן כראוי; אז הפעולה צריכה להילקח מיד כדי להפחית את הניקוז הפיננסי של עודף צוות.

את ההחלטות הקשות ביותר של מי צריך לפטר, כמה הודעה הם תינתן, סכום פיצויי פיטורים, ועד כמה החברה תלך לעזור לעובד מפוטרים למצוא אחר העבודה מקבלים פחות תשומת לב מספקת.

אלה הן החלטות קריטיות שיש להם הרבה מה לעשות עם העתיד של הארגון כפי שהם עושים עם העתיד של העובדים הנינוחה.

אז מה קורה? החלטות אלה נמסרות למחלקה המשפטית, שמטרתה העיקרית היא לצמצם את הסיכון להתדיינות משפטית, לא להגן על המורל ועל ההון האינטלקטואלי של הארגון.

כתוצאה מכך צמצומים מתבצע לעתים קרובות עם יעילות מהירה, חסרת חמלה, כי משאיר את העובדים off כעס ו לשרוד עובדים מרגיש חסר אונים demotivated.

חוסר אונים הוא האויב של הישגים גבוהים. היא מייצרת סביבת עבודה של נסיגה, החלטות שונאי סיכון, מורל לקוי קשות, האשמה מופרזת. כל אלה העלו חנק על ארגון שכעת צריך להצטיין בו.

הימנעות מכשולים של צמצומים

שיטות יעילות של צמצום abound. צמצומים רשלנים כגון אלה הבאים הם נפוצים; הם גם לא יעיל ומסוכן מאוד.

עורכי דין תאגידים מייעצים להנמיך עובדים על בסיס שכר ראשון, שנרשם בכל המחלקות.שיטת צמצומים הניתנת להגנה ברורה ביותר בבית משפט, למשל, היא לפטר 10% מהעובדים בכל המחלקות על בסיס ותק. בדרך זו אף עובד אינו יכול לטעון שהוא פוטר מסיבות מפלות.

יתר על כן, עורכי הדין ממליצים לא לומר דבר יותר ממה שנחוץ בהחלט לעובדים היוצאים או לניצולים. זהירות זו נועדה להגן על החברה מפני קבלת כל הבטחות מרומזות או מפורשות שלא נשמרות.

על ידי סקריפטים אך ורק מה שנאמר על הפיטורים, החברה היא להגן על עצמה מפני תלושים מילולית על ידי מנהלים שהם עצמם הדגיש על הצורך לשחרר עובדים מוערך.

גישה זו עשויה להצליח מבחינה משפטית, אך לא בהכרח מן הדאגה הגדולה והחשובה יותר של הבריאות הארגונית. ראשית, הנחת עובדים על ידי אחוז שטוח על פני מחלקות שונות היא לא רציונלית. איך זה יכול להיות כי חשבונאות יכולה להתמודד עם אותו שיעור של פחות עובדים כמו משאבי אנוש?

האם זה יכול להיות שמחלקה אחת יכולה להיות מוחצנת והשנייה נשארת שלמה? ההחלטה של ​​כמה עובדים לפרוש מכל מחלקה צריכה להתבסס על ניתוח של הצרכים העסקיים, לא נתון שרירותי.

הרעיון של הנחת עובדים רק על בסיס של ותק הוא גם לא רציונלי.

הבחירה של עובדים לפיטורים צריכה להתבסס על חלוקה מחדש של העבודה, לא התאריך שבו שכרו את העובד. לפעמים עובד של 18 חודשים יש מיומנות הרבה יותר יקר מאשר אחד עם ותק של 18 שנים.

תן כמו הודעה קטנה ככל האפשר

מתוך פחד ואשמה מנהלים רבים בוחרים לתת לעובדים כמו אזהרה קטנה ככל האפשר על פיטורים או צמצומים הקרובים. המנהלים חוששים שאם העובדים ידעו את גורלם מראש, הם עלולים להפוך לדמורליזציה ולא יצרנית - הם עלולים אפילו לחבל בעסק. עם זאת, אין ראיות מתועדות כי הודעה מוקדמת על פיטורין מגבירה את השכיחות של חבלה העובד. אבל חוסר ההכרזה המוקדמת על צמצומים, מגדיל באופן דרמטי את חוסר האמון בהנהלה בקרב העובדים השורדים. אמון מבוסס על כבוד הדדי. כאשר העובדים מגלים את מה שהתבשל ללא ידיעתם ​​או את הקלט (והם יעשו כאשר האדם הראשון ירפה), הם רואים חוסר כבוד בוטה לשלמותם, הורסים אמון.

על ידי אי מתן מידע עובדים שיכולים לעזור להם מאוד בתכנון חייהם שלהם, ניהול יוזם מעגל של חוסר אמון וחוסר אונים זה יכול להיות הרסני מאוד ודורשים שנים לתקן.

אחרי מעשה כאילו לא קרה כלום

מנהלים רבים מאמינים כי לאחר פיטורים, אמר פחות על זה יותר טוב. עם המזל, כולם פשוט לשכוח ולהמשיך הלאה. למה להחזיק את העבר בחיים? המציאות היא, עובדים ששרדו ידברו על מה שקרה אם צוות הניהול עושה או לא.

ככל שהחברה מנסה לדכא את הדיונים האלה ולפעול כאילו לא קרה דבר, כך הדיון נעשה חתרני יותר.העובדים הנותרים יפעלו כתוצאה ממה שקרה ללא קשר אם ההנהלה עושה.

התאוששות מהפיטורים הוא מיהר מאוד אם מנהלים ועובדים מותר לדבר את דעתם בחופשיות על מה שקרה. למעשה, זה יכול להיות הזדמנות מצוינת עבור צוות העובדים לשרוד כדי למשוך יחד ולחדש קשרים.

כאשר ההנהלה מסרבת להכיר במה שבאמת התרחש, היא מופיעה ללא דופי, ומזינה את תחושת חוסר האונים של העובדים. אם ההנהלה לא תדבר על זה אפילו אחרי מעשה, מה עוד היא מסתירה?

"כדי לצמצם באופן יעיל אתה צריך להיות אמפתיה עם אנשים אשר מאבדים את עבודתם." (פרסי Barnevik)

צמצומים ביעילות

כאשר מתמודד עם ארגון שאינו פועל ביעילות אופטימלית וחשיבה כי פיטורים יש צורך, יש כמה עקרונות מפתח לזכור. התבוננות בעקרונות אלה לא תבטל לחלוטין את הסכנות של צמצומים, אבל הם יסייעו למנוע את המכשולים הנפוצים של פיטורים גרועים.

האם הבעיה יותר מדי אנשים או רווח קטן מדי?

השאלה הראשונה קריטית לשאול לפני כל פיטורים הוא: האם הצורך פיטורים זה מונע על ידי שיש יותר מדי עובדים או רווח קטן מדי? אם זה רווח קטן מדי, זה סימן אזהרה הראשון כי החברה שלך אינה מוכנה פיטורים.

שימוש בפיטורים אך ורק כאמצעי חיתוך עלויות הוא טיפשי לחלוטין: לזרוק כישרון יקר למידה ארגונית על ידי השלכת עובדים רק עושה מצב גרוע יותר. כאשר העסק שלך חסר הכנסות, חיסול ההון האינטלקטואלי ובכך להקטין את היעילות של משאבים הנותרים, כמו גם את פוטנציאל הצמיחה בעתיד הוא לא הפתרון.

אם התשובה היא יותר מדי עובדים, אז אתה מתחיל בתהליך של אסטרטגיה מחושב היטב לשינוי. כדי לקבוע באופן לגיטימי אם יש לך יותר מדי עובדים, להסתכל על התוכנית העסקית של הארגון, לא לספור את הראש. איזה מוצר ושירותים אתה מציע? אילו מוצרים ושירותים אלה עשוי להיות רווחי?

איזה כישרון אתה צריך להפעיל את הארגון החדש? שאלות אלה יעזרו לך לתכנן את העתיד שלאחר הפיטורים. נושאים אלה יאפשרו תפנית מהירה של ההשפעות השליליות הבלתי נמנעות של צמצומים לצמיחה חיובית בערכים וביעילות.

מה תיראה החברה שלאחר הפיטורים?

לאחר חזון ברור, מוגדר היטב של החברה הוא הכרחי לפני הפיטורים מבוצע. ההנהלה צריכה לדעת מה היא רוצה להשיג, היכן הדגש יהיה בארגון החדש, ומה הצוות יהיה צורך. ללא הכוונה על פי חזון ברור של העתיד, הארגון החדש עשוי להעביר חלק מאותן בעיות שיצרו בתחילה את הצורך בפיטורים. למרבה הצער, מנהלים רבים לזלזל המומנטום של הארגון הישן לשחזר מחדש את אותן בעיות מחדש.

אלא אם כן יש חזון משותף ומוגדר של החברה החדשה בקרב צוות הניהול כולו, סביר להניח שהעבר עתיד לחבל בעתיד וליצור מחזור של פיטורים חוזרים ונשנים עם שיפור קל ביעילות הארגונית.

תמיד לכבד את כבוד האדם

השיטות המשמשות פיטורים רבים להורג גרוע לטפל בעובדים כמו ילדים. מידע הוא נידון ו doled החוצה. שליטת מנהלים על עובדיהם מופרת. נציגי משאבי אנוש מתרוצצים סביב מפגישה אחת של שקט.

כיצד מתייחסת ההנהלה לעובדים מפוטרים היא כיצד היא מטפלת בעובדים הנותרים - כל מה שאתה עושה בפיטורים נעשה בזירה, כאשר כולם מתבוננים בו. כיצד מטופלים העובדים מטופלים היא איך עובדים ששרדו להניח שהם עשויים להיות מטופלים.

למה זה משנה? בגלל תכנון מוצלח עבור הארגון החדש ישמור את זה הולך ולשפר את התוצאות. אתה חייב לשמור על כישרון יוצא דופן, שהם גם העובדים הסחירים ביותר לארגונים אחרים.

כאשר הם רואים את החברה בטיפול עובדים מפוטרים גרוע, הם יתחילו לחפש מקום עבודה טוב יותר, מחשש ראשיהם יהיה ליד להתגלגל.

לכבד את החוק> למרות שחשוב לא לאפשר למחלקה המשפטית לעצב פיטורים, חשוב בכל זאת לכבד את חוקי העבודה. במדינות שונות חוקים אלה כוללים זכויות הקשורות לזכויות האזרח, אפליה לפי גיל, נכויות, הסתגלות עובד, והסבה. חוקים אלה חשובים ויש לכבד את מה שהם מתכוונים כמו גם מה הם רושמים - או לאסור.

אם יש לך מתוכנן לשלול שלך לפי הצרכים העסקיים, ולא על ספירת הראש או ותק, אתה לא צריך שום בעיה שמירה על החוק. אתה כמעט תמיד למצוא את עצמך בבעיה משפטית כאשר אתה מבסס את הפיטורים שלך על גורמים אחרים מאשר הצרכים העסקיים.

מיני מקרים: דוגמאות טובות

במהלך המיזוג של BB & T תאגיד פיננסי ודרום החברה הלאומית, עמדות מיותרות בוטלו באמצעות שימוש אסטרטגי של הקפאת עובדים.

Hewlett-Packard יישמה תוכנית שבועיים כביכול, שבה כל העובדים התבקשו לקחת יום חופש אחד ללא תשלום כל שבועיים עד להגדלת ההכנסות העסקיות.

מיני-מקרה: דוגמה רעה

סקוט נייר ביצע פיטורים של 10, 500 עובדים באמצע שנות התשעים. בשנים שלאחר מכן לא הצליחה סקוט להציג מוצרים חדשים וראתה ירידה דרמטית ברווחיות, עד שבסופו של דבר רכשה אותה המתחרה קימברלי-קלארק.

מה שהופך אותו לקרות

צמצומים בהצלחה הם קשים ביותר. הרעיונות הבאים יכולים לעזור להתמקד בחשיבה לכל מי שוקל מהלך כזה.

התייחס לכל העובדים בכבוד. לתקשר יותר מדי במקום למנוע מידע.

לחקור את החוקים החלים ופעל את רוח החקיקה.

לאחר מכן, לתת לעובדים את המרחב הפסיכולוגי לקבל, ולדון, מה קרה.

סיכום

• ישנם שני גורמים חשובים שיש לזכור בעת תכנון פיטורים: כיבוד כבוד העובד ותכנון עסקי. אף אחד, מחדר הדואר ועד לחדר-האורחים, לא נהנה מצמצומים. אבל כאשר הצורך בצמצום העובדים הוא בלתי נמנע, פיטורים ניתן להשיג באופן כזה הבעיה קבועה הארגון מצטיין.
• ** אלן דאונס הוא פסיכולוג ניהול ויועץ המתמחה בתכנון משאבי אנוש אסטרטגי ומסייע למנהלים עסקיים להגיע לפוטנציאל המרבי שלהם. הוא חיבר מספר ספרים, כולל " ההוצאות להורג של החברה
• (1995), החשיפה הרבה לשבחים על הצמצומים,

שבעת הנסים של ניהול

(Prentice Hall, 1998) ו

ללא חשש מנהלים (AMACOM 2000). Downs הוא ביקש נרחב עבור ראיונות על ידי העיתון, טלוויזיה, שידורי רדיו. הוא כתב גם על נושאים ניהוליים עבור עיתונים לאומיים רבים ופרסומי סחר, כולל ניהול סקירה ו על פני מועצת .