כיצד להפחית את ההתנגדות לשינוי עובדים

ההתנגדות לשינוי היא תגובה טבעית כאשר העובדים מתבקשים, ובכן, כדי לשנות. השינוי הוא לא נוח ודורש דרכים חדשות של חשיבה ועשייה. אנשים מתקשים לפתח חזון של איך החיים ייראו בצד השני של שינוי. אז, הם נוטים להיאחז ידוע ולא לאמץ את הלא ידוע.

שינוי מייצר חרדה ואי וודאות

עובדים עלולים לאבד את תחושת הביטחון שלהם.

הם עשויים להעדיף את הסטטוס קוו. טווח התגובות, כאשר השינוי הוא הציג, הוא עצום ובלתי צפוי.

אף עובד לא נשאר מושפע ברוב השינויים. כתוצאה מכך, ההתנגדות לשינוי מתרחשת לעתים קרובות כאשר השינוי הוא הציג.

הציפיות שלך לשחק תפקיד בהתנגדות העובד

ההתנגדות לשינוי נתפסת בצורה הטובה ביותר כתגובה נורמלית. אפילו העובדים שיתופית ביותר, תומכת עשויים לחוות התנגדות.

אז, לא להכניס שינוי להאמין שאתה לא יחווה דבר מלבד התנגדות או התנגדות תהיה חמורה. ההתנגדות לשינוי היא תגובה נורמלית, אנושית, כאשר אנשים מתבקשים להשתנות.

במקום זאת, הצג שינוי באמונה שהעובדים שלך רוצים לשתף פעולה, לעשות את המיטב מכל מצב עבודה ושהם יתמכו בהתלהבות מלאה עם הזמן שחולף.

על ידי החשיבה שלך ואת הגישה שלך, אתה יכול להשפיע על מידת ההתנגדות לשינוי ביצים לשנות את מטה.

אתה יכול להפחית את ההתנגדות הטבעית לשינוי על ידי הפעולות שאתה לוקח ואיך אתה כרוך העובדים שאתה מבקש לשנות.

תקשורת וקלט להפחית את ההתנגדות של העובד

במקרה הטוב ביותר, לכל עובד יש את ההזדמנות לדבר, לספק קלט, יש השפעה על השינויים שאתה רודף.

רציונלית, זה תלוי כמה גדול השינוי וכמה אנשים ישפיע השינוי.

במאמץ לשינוי כלל החברה, למשל, תשומות העובד ישפיעו, ככל הנראה, על אופן יישום השינויים ברמה המחלקתית, ולא על השאלה אם לבצע את השינויים מלכתחילה. ההכוונה הכללית, במקרים אלה, באה מהנהגה בכירה ששאלה משוב מצוות הדיווח שלהם.

במקרים מסוימים, צוות מנהיגות להוביל את השינויים ארגונית הוקמה. צוותים אלה עשויים להכיל חתך רוחב של עובדים מכל רחבי הארגון. או, הם לעתים קרובות מאוישים על ידי מנהלים ומנהיגים בכירים שיש להם פיקוח תוצאתי עבור חלקים של הארגון.

אם התקשורת היא כוח בארגון שלך, את ההזדמנות קלט אולי הגיעו למטה לחיילים בחזית. אבל, זה לעתים קרובות לא המקרה, כי קלט משוב צריך לעשות את דרכם בכל המסננים המוצגים על ידי ניהול הביניים.

המלצות אלו מיועדות למיליוני מנהלים, מפקחים, ראשי צוותים ועובדים המתבקשים לשנות משהו - או הכל - מעת לעת בעבודה. אתה יכול או לא היה קלט לתוך הכיוון נבחר על ידי המנהיגים הבכירים שלך או הארגון שלך.

אבל, כמו הליבה עובדים בעבודה, אתה צפוי לבצע את השינויים להתמודד עם כל התנגדות לשינוי כי אתה עלול להיתקל לאורך הדרך. ניתן להפחית את התנגדות העובדים לשינוי על ידי נקיטת הפעולות המומלצות בכל שלב.

ניהול ההתנגדות לשינוי

טיפים אלה יעזרו לך לצמצם, לצמצם ולעשות פחות כואב, ההתנגדות לשינוי שאתה יוצר כמו שאתה מציג שינויים. זה לא המדריך הסופית לניהול ההתנגדות לשינוי - אבל יישום הצעות אלה, ייתן לך יתרון.

• הבעלים של השינויים. לא משנה היכן מקור השינוי - ושינוי יכול להופיע בכל נקודה בארגון שלך, אפילו שמקורו בך - עליך להיות הבעלים של השינוי בעצמך. זוהי האחריות שלך ליישם את השינוי. אתה יכול לעשות זאת רק באופן יעיל, אם אתה צעד אחורה, לקחת נשימה עמוקה, ולתכנן כיצד תוכל ליישם את השינוי עם האנשים שאתה להשפיע או לפקח על הארגון שלך.
• להתגבר על זה. אוקיי, יש לך הזדמנות לספר למנהלים בכירים מה אתה חושב. דיברת בקול רם בקבוצת המיקוד. אתה הציג את הכיוון המומלץ שלך עם נתונים ודוגמאות לצוות. הכוחות אשר נבחרו או נבחרו בחרו בכיוון שונה מזה שתמכת.
  הגיע הזמן לשינוי. לאחר קבלת ההחלטה, את הזמן agitating נגמרה. בין אם אתה מסכים או לא, ברגע שהארגון, הקבוצה או הקבוצה מחליטים להמשיך הלאה - אתה צריך לעשות כל שביכולתך כדי להפוך את הכיוון הנבחר להצליח.
• אין תמיכה משוערת ושבריית. גם אם אתה לא תומך בכיוון, פעם בכיוון הוא, אתה חייב את זה 100% תמיכה. משאלת לב או תמיכה חלקית מערערת את המאמץ לשינוי.
  אם אתה לא יכול לקנות את העובדה כי הכיוון הנבחר הוא לאן אתה הולך, אתה יכול, לפחות, לקנות את העובדה כי זה קריטי כי אתה תומך בו. לאחר כיוון נבחר, זה התפקיד שלך כדי לגרום לזה לעבוד. כל דבר פחות פחות מכבד, מערער, ​​והרסני של החלטת הצוות או של מנהיגים בכירים.
  תמוך בשינוי או, הגיע הזמן שתעבור הלאה ולצאת. (אל תחכו עד שהמנהיגים הבכירים שלכם יאלצו לסיים את העסקתם ללא תמיכה, אתם יכולים לעשות הרבה נזק בזמן ההמתנה לסיום.)
• הכירו בכך שההתנגדות לשינוי מזערית אם יצרתם סביבת עבודה אמינה, מוכוונת עובדים, תומכת לפני השינוי. אם העובדים שלך חושבים שאתה ישר, והעובדים שלך בוטחים בך ומרגישים נאמנים לך, העובדים נוטים הרבה יותר לעלות על השינויים במהירות.
  אז, המאמצים שהשקעתם בבניית סוג זה של יחסים ישמש אותך היטב במהלך ביצוע השינוי.(הם ישמשו אותך היטב בעבודה, באופן כללי, אבל במיוחד בזמנים של לחץ ושינוי.)
• תקשר את השינוי. אתה ללא ספק יש צוות דיווח, עמיתים מחלקתיים, ועובדים למי אתה חייב לתקשר את השינוי. איך לתקשר את השינוי לאנשים שאתה משפיע יש את ההשפעה החשובה ביותר על כמה התנגדות לשינוי תתרחש. אם אתה בלב שלם לתקשר את השינוי, תוכל לנצח את ליבם ואת דעתם של העובדים.
  אחד הגורמים המרכזיים בהפחתת ההתנגדות לשינוי הוא ליישם שינוי בסביבה שבה קיימת אמונה רחבה, כי יש צורך בשינוי. לכן, אחת המשימות הראשונות שלך בתקשורת יעילה היא לבנות את המקרה עבור מדוע השינוי היה נחוץ. <<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<< הקבוצה יכולה ולא יכולה להשפיע. לבלות זמן לדון כיצד ליישם את השינוי ולהפוך אותו לעבוד. תענה על שאלות; בכנות, לחלוק את ההזמנות מוקדם יותר, אבל המדינה כי אתה על הלוח הולך לעשות את השינוי העבודה.
  שאל את העובדים להצטרף אליך במאמץ כי רק הצוות יכול לעשות את השינוי יקרה. להדגיש כי יש לך ידע, מיומנויות, ואת עוצמות שיסייעו להזיז את הקבוצה קדימה, וכך גם כל חברי הצוות. כל קריטי כדי לבצע את השינויים לעבוד, ו gee, החיים לאחר השינויים עשוי להשתפר.
  עזרה לעובדים לזהות מה יש להם לעשות את השינוי.
  חלק גדול מההתנגדות הרגילה לשינוי נעלם כאשר העובדים ברורים לגבי היתרונות שהשינוי מביא אליהם כפרטים.
• היתרונות של הקבוצה, המחלקה, ואת הארגון צריך להיות הדגיש, יותר מדי. אבל, שום דבר לא חשוב יותר לעובד בודד מאשר לדעת את ההשפעה החיובית על הקריירה שלהם או העבודה. בנוסף, העובדים חייבים להרגיש כי הזמן, האנרגיה, המחויבות, ואת הפוקוס הדרושים כדי ליישם את השינוי הם פיצוי שווה על ידי היתרונות שהם יגיעו מ ביצוע השינוי.
  לקוחות מאושרים יותר, גידול במכירות, העלאת שכר, זמן וזמנים שמורים, התראה חיובית, הכרה מהבוס, עובדים יעילים ופרודוקטיביים יותר, ותפקיד חדש או פרויקט חדש ומלהיב הם דוגמאות לאופן שבו תוכל לעזור לעובדים להרגיש פיצוי על הזמן, האנרגיה, המיקוד, השינוי והאתגר שכל שינוי דורש.
  להקשיב לעומק העובדים באמפתיה.
  אתה יכול לצפות כי העובדים יחוו את אותו טווח של רגשות, מחשבות, הסכמה וחוסר הסכמה שחווית כאשר השינוי הונהג אליך או כאשר השתתפת ביצירת השינוי. לעולם אל תפחית את תגובת העובד אפילו לשינוי הפשוט ביותר.
• אתה לא יכול לדעת או לחוות את ההשפעה מנקודת מבט של עובד בודד. אולי השינוי נראה חסר משמעות לעובדים רבים, אך השינוי ישפיע באופן חמור על המטלה החביבה על עובד אחר.שמיעת העובדים החוצה ולתת להם להביע את נקודת מבטם בסביבה לא שיפוטית תפחית את ההתנגדות לשינוי. להעצים עובדים לתרום.
  שליטה על עבודתם הוא אחד מחמשת הגורמים המרכזיים במה העובדים רוצים מהעבודה. כך, גם היבט בקרה זה מתרחש כאשר אתם מנסים למזער את ההתנגדות לשינוי. תן לעובדים שליטה על כל היבט של השינוי שהם יכולים לנהל.
• אם התקשרת בצורה שקופה, סיפקת את הכיוון, את הרציונל, את היעדים ואת הפרמטרים שנקבעו על ידי הארגון שלך. במסגרת זו, התפקיד שלך הוא להעצים את העובדים לבצע את השינוי. בפועל משלחת יעילה ולהגדיר את נקודות נתיב קריטי שבו אתה צריך משוב למאמץ לשנות - ולצאת מהדרך.
  יצירת ליקוי משוב על כל הארגון ושיפור.
  האם השלבים האלה משנים שהשינוי שנעשה הוא השינוי הנכון או האופטימלי? לא בהכרח. עליך לשמור על קו פתוח של תקשורת ברחבי הארגון שלך כדי לוודא שהמשוב מגיע לאוזני העובדים המובילים את החיוב.
• שינוי קורס או פרטים, שיפור מתמשך, ו tweaking הוא טבעי וצפוי, חלק של כל שינוי ארגוני. רוב השינויים אינם מוזגים בטון אבל חייבת להיות נכונות לבחון את השיפור (תוכנית, לעשות, ללמוד, לנקוט פעולה נוספת). אם אתה מיישם את השינוי בסביבה ארגונית כי הוא מוכווני עובד, עם תקשורת שקופה רמה גבוהה של אמון, יש לך יתרון עצום.
  אבל, אפילו בסביבה התומכת ביותר, עליך להבין ולהגיב לטווח של רגשות אנושיים ותגובות המתעוררים בזמנים של שינוי אינטנסיבי.

מידע נוסף על ניהול שינוי

שינוי, שינוי, שינוי: שינוי שיעורי ניהול מהשדה

טיפים לניהול שינויים

• שינוי חוכמה לניהול