HR צריך להפסיק את הטיפול בכל תפקידים הארגונים באופן שווה

טיפול בכל התפקידים בתוך חברה באותה מידה היא הדרך הכי לא הוגן לנהל ארגון היום. חתירה לשוויון עשויה למעשה להדוף את האנשים שהחברה שלך זקוקה לתפקידים הקריטיים ביותר תוך כדי משיכת האנשים הלא נכונים בתפקידים אחרים.

התוצאה היא שהעסק, וכל העובדים, יסבלו בסופו של דבר. נשמע דרמטי? הסביבה העסקית היום שונה באופן דרמטי מאשר לפני 20 שנה.

כדי להעריך כיצד עסקים הגיעו לכאן, לחזור בסוף 1800 כאשר המדינה היתה עמוקה בעידן התעשייתי. העובדים נדרשו כדי להבטיח כי נכסים מוחשיים - מכונות, קווי ייצור, חנויות וציוד - ערך מוסף. האיגודים התגבשו כדי להבטיח את זכויות היסוד של העובדים ולאחר זמן קצר, צוותי כוח אדם נוצרו כדי לשמש קשר בין העובדים לבין הבעלים.

- <->

דרך המאה ה -19, המאה ה -9 ורוב המאה ה -20 ^{, לא היה הבדל קטן בין הערך בספרים של החברות לבין שווי השוק שלהן. המשקיעים שילמו על ערכם של נכסים מוחשיים אלה, סימן צנוע יחסית. פונקציות כוח אדם החלו לפקח על גיוס העובדים וניהולם.} שינויים כלכליים מאז 1970s מאז 1970, עם זאת, הכלכלה השתנתה באופן דרמטי עקב ההתקדמות הטכנולוגית, הופעת האינטרנט, גישה גבוהה יותר להשכלה גבוהה, ועוד גורמים חשובים. זה כבר לא מקרה שיש הבדל קטן בין הספר לבין שווי השוק של חברות. ^{עבור רבים מהחברות המוערכות ביותר, אין כמעט קשר בין הערך בספרים - הנכסים המוחשיים שהחברה מדווחת - לבין שווי השוק (חישוב המניות המצוינות, מוכפל בסעיף). מחיר שוק למניה).} ההפרש בין הערך בספרים לבין שווי השוק הוא בדרך כלל ערך הנכסים הבלתי מוחשיים בצורה של הון אינטלקטואלי.

הון אינטלקטואלי כולל נכסים כגון מותגים, סימני מסחר, פטנטים וקשרי לקוחות. בשל כללי החשבונאות arcane, אלה נכסים יקרים ערך אינם נכללים בספרים של חברות לפתח אותם, אך הם מייצגים את חלק הארי של ערך עסקי היום.

לדוגמה, עיין בפייסבוק. בזמן כתיבת שורות אלה, שווי השוק של החברה הוא כמעט 334 מיליארד דולר. כמעט 100% מהערך הזה נוצר על ידי ההון האינטלקטואלי של החברה - אלגוריתמים קנייניים שפותחו על ידי עמם (ביניהם אותיות זהות אישית שנוצרו בכל פעם שמבקר מקיים אינטראקציה עם האתר), פלטפורמת הפרסום שלו, המותג וכן הלאה.

המקור היחיד של נכסים אלה הוא כישרון. הנכסים המוחשיים של פייסבוק - בניינים, ציוד וכו '.- הם בעלי ערך אינפיניטסימלי בהשוואה.

HR התנגדה לעשות את השינויים שיאפשרו לה להמשיך ולהוסיף ערך

החשיבות של ההון האנושי השתנתה באופן דרמטי בעשורים האחרונים; המטוטלת התנדנדה מעבודתם אל עובדי הידע. באותו זמן, בעוד פונקציות רבות של אנשי התפתחו צוותי משאבי אנוש, HR לא השתנה באופן יסודי.

היא ממשיכה לפקח על מחזור החיים של העובדים של עובדים, ניהול ושמירה, אך לא הרבה השתנה מלבד כותרות, המבנה הארגוני והטכנולוגיה.

באופן כללי, פונקציות משאבי אנוש מיישמות את אותן גישות בסיסיות להעסקת עובדים, ניהול ושמירה עליהם במשך עשרות שנים. הם לא מבינים מה השתנה במנגנון יצירת הערך של עסקים ומה זה מרמז על עבודתם.

המודל הטיפוסי מבטיח כי קיים פער קטן בין תפקידים כפי שמנהיגי משאבי אנוש תומכים וממסדים את מושג השוויון והשוויון בין העובדים. ההבדלים מבוססים בדרך כלל על מעמד (למשל, שעה לעומת שכירים) או רמה (הבדלים עבור מנהיגי הקו הקדמי לעומת 100 המנהיגים המובילים). ההבדלים האלה מושרשים במסגרת מיושנת, תעשייתית, שבה העדיפות היתה לטפל בכל התפקידים באותה מידה האפשרית כדי לארגן ביעילות את העבודה ואת העבודה, ולהגן על מעסיקים מפני תביעות של אפליה. סיווגים של העובדים - אז על פי רוב - להכתיב את היתרונות שלהם, מעמד, תוכניות, ואת rewards.

מודל זה חי על אף ההשפעה השלילית שיש לו על התוצאות העסקיות. חשבו על זה. בכלכלת הידע המודרנית, המקור היחיד של הון אינטלקטואלי הוא אנשים. לבסוף, ארגונים יכולים באמת לומר כי אנשים הם הנכסים הגדולים ביותר שלנו.

לא כל התפקידים בארגון הם שווי ערך במידה שווה

אבל לא כל התפקידים מהווים את הנכס הגדול ביותר של החברה - רק חלק מהם. לפיכך, כל התפקידים אינם בעלי חשיבות שווה לבניית ערך עסקי. מתוך הערך העסקי יצירת נקודת מבט, אפילו לא כל התפקידים המבצעת הם בעלי חשיבות שווה לחברה. בכלכלת ידע, כפי שמוסבר בדוגמה של פייסבוק, נוצר ערך רב יותר באמצעות גידול והפעלת הון אינטלקטואלי מאשר בהפקת או העברת מוצרים או ציוד. לפיכך, בעסקים טיפוסיים כיום, כל העבודות הן חשובות (או שהן לא קיימות), אך רק חלקן קריטיות ביצירת ושמירה על שווי השוק.

Walmart, ליד רשימת 500 Fortune עם ההכנסה הגבוהה ביותר, יש נכסים מוחשיים רבים - חנויות, משאיות, משרדים, מחסנים וכו 'עם זאת, ניתן לייחס מעל מחצית הערך של החברה הון אינטלקטואלי - נתונים על העדפות הצרכנים המבטיחים מלאי תקין; מודיעין שוק לגבי היכן לבנות, לשנות ולסגור חנויות; טכנולוגיית שרשרת האספקה ​​הקניינית; ו מתודולוגיות ניהול הספק יקר.

בעוד פקיד חשבונות לפקיד או מנהל מלגזה ב Walmart הן תפקידים חשובים, הם לא יוצרים ערך עסקי מוחשי.מצד שני, תפקידים כמו מנהל פרויקט בכיר, חיזוי חדשנות מתכנן, תכנון ביקוש ייבוא ​​(שניהם פורסם באתר הקריירה של Walmart בזמן כתיבת שורות אלה) יכול, למעשה, מייצגים תפקידים חשובים מאוד לערך הארגון של החברה.

ההבדל בין תפקידים חשובים וקריטיים הוא אמיתי ומדיד. הערך שחלק מהיצירות יוצר (ולו רק חלק) מחייב גישה שונה לחלוטין לקביעת הכשרון של תפקידים אלה, לניהולם ולשמירתם - באופן שונה מתפקידים אחרים, פחות ביקורתיים.

חיבור הון אינטלקטואלי לתפקידים קריטיים ובסופו של דבר ערך עסקי הוא מושג חדש. מה לא חדש הוא המאבק רוב החברות ניסיון המקור, לבחור ולשמור על כישרון העליון עבור עבודות החשוב ביותר שלהם. רבים משתמשים באותה גישה ישנה שהם משתמשים בה כבר שנים. שקול את המאמצים של החברה טיפוסי ניהול כישרון.

גיוס כישרונות אופייני לארגונים

גיוס

מה קורה בדרך כלל

מגייסים מטפלים בתפקידים על בסיס ראשון, יוצא ראשון. הם משנים גישה זו לפעמים כדי להתאים את מנהלי גיוס התובעניים ביותר.

מה צריך לקרות:

אתה צריך לארגן עבודה רכישת כישרון על ידי קריטיות של תפקידים לערך העסקי ואת המחסור של הכישרון עבור תפקידים אלה. אתה צריך לארגן ולהבדיל משאבים (ג ', תהליך, כלים, טכנולוגיות ואנשים) כדי לזכות בכישרון קריטי הצרכים העסקיים.

בחירה

מה קורה בדרך כלל

: ראיון גישות החלטות הבחירה הם לעתים קרובות מוכתב על ידי העדפות, אמונות או גחמות של מנהלי גיוס. מעט תשומת לב ניתנת למחסור בשוק של הכשרון הדרוש, התחרות על גיוס, ואת הצרכים של המועמדים המבוקשים ביותר.

מה צריך לקרות

:

תהליך הבחירה (כולל הערכה, הקרנה, ראיון וכד ') צריך להיות מובנה, יעיל ומבדיל על סמך חשיבות התפקיד ומחסור הכשרון הדרוש. חוסר עקביות ושיטות מיושנות, כגון ראיונות פאנל וסיבובים מרובים של פגישות אישיות, שגורמות לתוצאות שכירות גרועות, צריכות להפריש אחת ולתמיד.

ניהול ביצועים:

מה קורה בדרך כלל :

הגדרת כל הדיבורים על נטישת סקירות ביצועים שנתיים ודירוגים, רוב החברות מחילות את אותה גישה כללית לתפקידים שאינם פטורים לעומת פטור. המיקוד של הארגון הוא בדרך כלל על התהליך (טפסים, פגישות, דירוגים, גלילים, וכו ') ולא על שיפור הביצועים הארגוניים.

מה צריך לקרות :

האופן שבו העבודה מנוהלת בהצלחה שונה באופן מהותי מהאופן שבו היית מנהל את עובדי הידע. אתה צריך להבדיל את תהליך ניהול ביצועים - כולל הגדרת המטרה, משוב, אימון, הכרה, ואת rewards - לפי סוג של עבודה שאתה מצפה של העובד.

דוגמאות אלו ממחישות את הדרך הרדיקלית שבה צריך להמציא מחדש את משאבי האנוש כדי ליצור ערך עסקי בעולם של היום.טיפול בכל העובדים, ביסודו של דבר, גם כאשר הם מבחינים לפי רמה, יכול להיות בעל השפעה הרסנית על העסק לאורך זמן.

אתה רואה חשיבה חדשה בכמה תעשיות הון אינטלקטואליות גבוהות וחברות סטארט-אפ - שבהן מנהיגים נמנעים מגישת משאבי האנוש של בית הספר הישן - וידועים אינסטינקטיבית שיש דרך טובה יותר. דוגמאות לכך כוללות: ארגון עבודת משאבי אנוש סביב תפקידים קריטיים, אשר מזוהים על בסיס כמות הערך שהם יוצרים עבור העסק

בניית מודל פיננסי העדיף את המאמצים הקשורים למציאת, גיוס ושמירה על כישרון עליון תפקידים>

תכנון והטמעה של תוכניות ותהליכים שונים של משאבי אנוש מדידת התשואה על השקעות מוכשרים על בסיס הערך העסקי הנוסף שנוסף על-ידי תפקידים קריטיים אלה.

גישות חדשות אלה מייצגות שינויי משאבי אנוש מפריעים, משבשים באמת, בעסקים החושבים ביותר.

אבל האם הספינה גדולה מדי מכדי להפוך לחברות אחרות? הזמן יגיד אבל חברות נעות קדימה עם שיבוש הסטטוס קוו של הפונקציה HR בהחלט ליהנות ולשגשג, כמו גם העובדים שלהם.