איך הם מוצלחים סגנונות ניהול מצבית?

האם ידעת כי מגוון של סגנונות ניהול ומנהיגות קיימים, כי אתה יכול להשתמש כדי להשיג את המטרות שלך ולעבוד? סגנון הניהול הוא האופן שבו אתה מתקרב המנהיגות שלך תפקיד וניהול היחסים עם העובדים המדווחים לך.

אם אתה רוצה להיות מנהל יעיל, מי הוא תורם בכל רמות הביצועים הדרושים - התפקיד צריך להשתנות בהתאם למצב שבו אתה מוצא את עצמך מנהל.

המנהלים היעילים ביותר מסוגלים לשנות את הגישה שלהם בצורה חלקה ונוחה.

סגנון הניהול שלך הוא מצבתי

סגנון הניהול שלך הוא מצבית בהתאם למספר גורמים. סגנון הניהול שתבחר להשתמש בו בכל רגע נתון תלוי בגורמים אלה.

->

• המצב שאתה מנהל,
• הניסיון, הוותק ואריכות החיים של העובד המעורב,
• רמת האמון שלך עם העובד המעורב,
• יחסיך עם העובד אשר אחראי על העבודה,
• פרקטיקות קודמות של המחלקה או הארגון שבו אתה עובד,
• התרבות השלטת של הארגון שלך ואם אתה מתאים לתרבות,
• מדיניות עובדים ונהלים שפורסמו על ידי משאבי אנוש המחלקה, ו
• הניסיון שלך ואת רמת הנוחות ביישום סגנונות ניהול שונים לפרויקטים שונים בהגדרות שונות.

סגנון הניהול האופייני שלך הוא השתקפות של הפילוסופיה האישית שלך על אנשים מובילים.

זה גם מדגים את הערכים ואת האמונות שלך בצורה כי גורמים מעטים אחרים לעשות. סגנון הניהול שלך משקף את מה שאתה מאמין לגבי אנשים ואת רמת האמון שאתה מחזיק עבור העובדים.

ניהול סגנון דגם

מנהל יעיל יש מגוון של סגנונות שהוא או היא יכולים להשתמש בהתאם למצב.

כולם קשורים למידה שבה המנהל מחליט לערב עובדים בקבלת החלטות. סגנונות ניהול משקפים גם את היחסים שיש למנהל עם העובדים. מודל של סגנון ניהול יעזור לך לראות את ההבדל בין גישות הניהול הזמינות.

R. טננבאום וו 'שמידט (1958) וסדלר (1970) מעניקים רצף למעורבות ניהולית ועובדתית, הכולל תפקיד הולך וגובר של העובדים ומפחית תפקיד למנהלים בתהליך קבלת ההחלטות. הרצף כולל סגנונות ניהול אלה.

תגיד

זה ידוע גם בסגנון האוטוקרטי של ניהול. הוא מייצג מלמעלה למטה, קבלת החלטות דיקטטוריות עם קלט עובד קטן. תגיד היא גם האופן שבו ארגונים מסורתיים, היררכיים מתקשרים עם העובדים.

מצב

, המנהל מקבל את ההחלטה ומקשר את ההחלטה לעובדים.לספר הוא סגנון ניהול שימושי כאשר מתקשרים על בעיות בטיחות, תקנות ממשלתיות והחלטות כי לא דורשים ולא לבקש קלט העובד. אתה יכול גם להשתמש בסגנון ניהול לספר כאשר אתה מתקשר כיוונים לעובד חדש, חסר ניסיון.

לספר משמש לעתים קרובות פחות בסביבת העבודה המשתנה במהירות של המשרדים של היום. הטכנולוגיה וזמינות המידע בארגונים שינו את מאזן הכוחות שעדיף קבלת החלטות ניהוליות בארגונים ההירארכיים והאבהיים הקודמים. אפילו במסגרות הייצור והתעשייה, המעוזים המסורתיים של סגנון הניהול של תל, העובדים חווים כיום יותר אוטונומיה ומעורבות בקבלת ההחלטות.

מכירה

ב

את סגנון ניהול מכירה , המנהל קיבל את ההחלטה ולאחר מכן מנסה לשכנע עובדים כי ההחלטה נכונה. המנהל מנסה להשיג התחייבות מצד העובדים על ידי מכירת ההיבטים החיוביים של ההחלטה. במהלך תהליך מכירת ההחלטה רשאי המנהל לאפשר לעובדים להשפיע על פרטי ההחלטה. עובדים יכולים להשפיע על אופן ביצוע ההחלטה. מי יעשה מה ומתי להעביר את הפרויקט או תהליך קדימה הם פרטים נוספים שעובדים עשויים להשפיע.

סגנון ניהול המכירה משמש כאשר מחויבות העובדים ותמיכה נדרשת, אך ההחלטה אינה פתוחה להשפעת עובדים רבה.

כמו סגנון ניהול לספר, פחות החלטות נעשים כך בארגונים של היום. אבל, למכור ולמכור סגנונות ניהול לנצח בארגונים כי הם גם שקועים בחשיבה ישנה או המנהלים אינם מאומנים בשיטות הניהול הנוכחי.

עם זאת, בכל ארגון, למכור שימושי כסגנון ניהול כאשר נעשה שימוש הולם. בשימוש לעתים קרובות מדי, עובדים מרגיש מניפולציה ולא מוסמך.

התייעץ עם

ב-

סגנון ניהול הייעוץ , המנהל מבקש את קלט העובד להחלטה אך שומר על הסמכות לקבלת ההחלטה הסופית. המפתח לשימוש בסגנון ניהול הייעוץ הוא להודיע ​​לעובדים, על הקצה הקדמי של הדיון, כי הקלט שלהם נחוץ, אבל כי המנהל יקבל את ההחלטה הסופית. כאשר העובדים מתבקשים לקבל קלט ולהרגיש כי הקלט שלהם לא היה בשימוש ולא להשפיע על ההחלטה, תוכל בקלות ליצור בזכויות יוצרים.

זוהי רמת המעורבות שיכולה ליצור אי שביעות רצון חמורה של העובד כאשר הסיבות להחלטה אינן ברורות. בנוסף, להצלחה, על המנהל להסביר מדוע קלט או לא היה בשימוש.

אנשים יכולים לחלוק על מהלך הפעולה שהמנהל בוחר, אבל כל עוד הקלט שלהם נחשב, והם יודעים שזה נחשב ביסודיות ומהורהר, הם יכולים להתגבר על זה.

אם המנהל עושה עבודה טובה של מוכר את ההחלטה, הם עשויים בסופו של דבר לתמוך בהחלטה. מה שהם לא מקבלים על זה מרגיש כאילו קלט שלהם משוב נכנס חור כהה.הם הופכים ציניים ולא מוכנים לספק קלט בפעם הבאה שהמנהל זקוק לעצתם ולמחשבותיהם.

הצטרף

ב

סגנון ניהול להצטרף , מנהל מזמין עובדים להצטרף לו לקבל את ההחלטה. המנהל רואה את קולו שווה לעובדים בתהליך קבלת ההחלטות. אתם יושבים יחד סביב אותו שולחן וכל קול הוא המפתח להחלטה. סגנון ניהול להצטרף יעיל כאשר המנהל באמת בונה הסכם ומחויבות סביב החלטה. המנהל צריך גם להיות מוכן לשמור על השפעתו שווה את מידת ההשפעה כי עובדים אחרים המספקים קלט קלט. סגנון ניהול להצטרף יעיל בכל פעם מנהל מוכן לשתף סמכות.

כאשר אתה משתמש בסגנון ניהול להצטרף, אתה צריך להיות מודע ההיבטים החיוביים של הסגנון. לא פחות חשוב, אתה צריך להבין את downside. בצד החיובי, סגנון הניהול המשותף יוצר מחויבות רבה לבעלות על מהלך הפעולה שנבחר. המנהל לא צריך למכור את הרעיון שלו או לספר לעובדים מה לעשות.

בצד השני, להגיע להסכם משותף על החלטה לוקח הרבה זמן. זה דורש עובדים להשתתף בסכסוך על הפתרון, פעולה כי עובדים רבים אינם מוכנים לעשות, על ידי תרבות, טבע, או הכשרה. עם זאת, מטרה או גישה לא נתמכת היא לעתים רחוקות התוצאה.

ארגונים רבים כיום תומכים בסגנון הניהול המשותף בכל הזדמנות אפשרית, אך מבינים את ההשלכות החיוביות והשליליות האמיתיות של סגנון הניהול המשותף של קבלת ההחלטות.

הוספת מודל ניהול סגנון

כדי לסובב את המודל, יש צורך בשלב האחרון. הוסף את הפעולות הבאות לארבעת הסוגים המקובלים של קבלת החלטות:

נציג

סגנון ניהול הנציג , המנהל הופך את ההחלטה לעובדים. המפתח למשלחת מוצלחת הוא לשתף נתיב קריטי עם העובדים שיש להם נקודות ייעודיות שבהן אתה צריך משוב ועדכון מן העובדים.

אתה צריך לזהות ולתקשר נתיבים קריטיים בתחילת הפרויקט, כך שהעובד לא מרגיש כאילו אתה nitpicking או micromanaging הפרויקט שלו או שלה.

תמיד לבנות את זה קריטי נתיב קריטי לולאה ציר הזמן לתוך התהליך. כדי להפוך את המשלחת מוצלחת, המנהל חייב גם לשתף כל "תמונה מראש" יש לו את התוצאה הצפויה של התהליך.

זה לא הוגן לשטות עובד שמרגיש מוסמך. הוא לא יסלח לך והוא יסס לקבל את המשלחת הבאה שלך. הנה עוד על המשלחת.

סגנון הניהול שלך צריך לשקף את הנסיבות של המצב שאתה מנהל. זה ישקף את הערכים האישיים והעסקיים שלך ואת היחסים שיש לך עם העובדים המדווחים לך. באפשרותך לשפר את הרפרטואר של סגנון הניהול שלך כדי ליצור החלטות טובות יותר וסביבת עבודה מוצלחת יותר.

הפניה: Tannenbaum, R. ו Schmidt, W. כיצד לבחור תבנית מנהיגות . Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.