שישה צעדים לחזק את ניהול העסק שלך

כמו עסקים לגדול ולשנות את התהליכים לניהול העסק באופן טבעי צריך להתפתח. אני מתאר את כל התהליכים והאירועים הדרושים כדי לחלוק את התוצאות, לדון בתוכניות עתידיות, לזהות בעיות כדי להתמודד עם מנהלים ועובדים התמקדו בנושאים הנכונים כמו שגרת ההפעלה של העסק. שגרת הפעלה מוגדרת המגובה על ידי מקצב עקבי של פגישות ופעילויות הנכון הוא חיוני כדי לרוץ וגדל עסק בריא.

-> ->

מאמר זה מציע הדרכה לגבי יצירת שגרת הפעלה עבור העסק שלך או צוות, בין אם אתה מנכ"ל, מנכ"ל או מנהל קו תפקודית.

כאשר הצמיחה דורשת שינוי ל שגרה תפעולית: מקרה מבחן

חברי חברת תוכנה קטנה זו היו גאים להישאר נאמן לתרבות מזדמנים המייסד יצר במהלך ימי האתחול המוקדמים.

הם העניקו לסביבה זו רופף חופשי מתהליך וביורוקרטיה עם הפיכת המשרד שלהם למקום מצוין לעבוד בו ומאפשרים יצירתיות מקסימלית של מהנדסי המשרד.

זה סגנון רופף של ההפעלה עבד בסדר בעוד העסק נשאר קטן.

עם זאת, הודות לכמה מהיצירתיות הפנטסטית ומוצר הפגיעה כתוצאה מכך, החברה תפסה עדכון במכירות ואוכלוסיית העובדים התפוצצה בים של עובדים חדשים. כך גם הבעיות. בסקר העובדות הודגשו הנושאים הבאים כחששות כבדים:

תקשורת ירודה ותיאום בין פונקציות. חוסר שיתוף פעולה לפתרון בעיות יומי.

• בלבול על פרויקט מפתח וסדרי עדיפויות אסטרטגיים.
• חוסר הבנה של ביצועי החברה ויעדים עתידיים.
• תהליך צווארי בקבוק שנותרו בלתי פתורים לפרקי זמן ממושכים.
• חוסר קישוריות בין מטרות אישיות ויעדים ארגוניים.
• בחושם שהתרבות המזדמנת של ימים שחלפו כבר לא פעלה בחברה ההולכת וגדלה, המנהלים ותורמים מרכזיים קבעו על יצירת שגרת הפעלה - סדרה של פגישות ותהליכים שנועדה לשפר את התקשורת ואת התקשורת. שיתוף פעולה.
• בעוד הרעיון של הוספת תהליך לסביבה היצירתית שלהם היה לא נוח, תוספת של סוג נכון של תהליכים ואירועים עזר באופן דרמטי לשפר את התקשורת והתיאום ברחבי הארגון

. סקרי העובדים הבאים שיקפו פחות משבר או טון כיבוי והתמקדו בחיזוק מה שנחשב שוב כמקום עבודה נהדר.

שישה צעדים ליצירת שגרה תפעולית המחזקת את המשרד שלך:

חברת התוכנה שתוארה לעיל תכננה את שגרת הפעילות שלהם בשלבים, תוך התמקדות בתחילה בשיפור התקשורת ושיתוף הפעולה, ומאוחר יותר התמקדות בהשגת יותר אנשים המעורבים בעבודת האסטרטגיה .הנה שישה צעדים של מנהלי החברה לקח כדי לחזק את המשרד שלהם: 1. מצא את נקודת ההתחלה הנכונה.

בהתחשב באתגרים התקשורתיים, הצוות של חברת התוכנה החליט שמנהלים בכל הפונקציות ייפגשו מדי שבוע כדי לזהות ולשתף בעיות או הזדמנויות מרכזיות שבהן נדרשת עזרה.

במקום לשמש מפגש סטטוס שבו כל משתתף יתאר את פעילותם הנוכחית, המשתתפים עם האתגרים או ההזדמנויות יתארו את מצבם וצרכיהם. אנשים התנדבו או הוקצו לעזרה ויוזמה היתה מסומנת למסקנה בדוח זמין לכל העובדים.

בסופו של דבר, הצוות אימץ את השם של בעיות והזדמנויות

עבור הפגישה השבועית. עם שיפור התיאום ושיתוף הפעולה סביב הפריטים שזוהו ב הנפקות והזדמנויות , משך הפגישה השבועית ירד ל פחות מ -30 דקות. המשתתפים הסכימו כי מדובר בהשקעה קטנה עם תמורה גדולה.

2. בנה על הצלחות. מעודד את ההתקדמות החיובית שנוצרה על ידי הנפקות והזדמנויות

הפגישה, מנהלי חברת התוכנה הבאים ביקשו לשפר את המודעות לתוצאות הכספיות וליישור סביב יעדי מפתח. הם הקימו חודשי תוצאות דיון פורום שהתקיים באמצעות webinar. המנכ"ל והמנהל יתארו את תוצאות החודש הקודם, יזהו את ההתקדמות ואת הבעיות עם אינדיקטורים לביצועים מרכזיים וסקרו את היעדים ברמה גבוהה עבור יתרת הרבעון והשנה. העובדים עודדו לשאול שאלות באמצעות הודעות מיידיות וכל השאלות והתשובות סומנו בהפצה חוזרת של דואר אלקטרוני לא יאוחר מיום המחרת. ההקלטות הועברו לארכיון לצורך צפייה קלה של עמיתים שאינם מסוגלים להשתתף בשידור חי. כמו זה חדש חודשי תוצאות דיון

צבר תאוצה, את הזמן הדרוש כדי להכין ולספק אותו מופחת פחות משעה אחת לנושא של שאלות עובדים. עובדים אשר התרגלו לא לשמוע איך המשרד היה הביצועים הפך המעודדות הגדולים ביותר עבור הפגישה החדשה ואת שקיפות שלה סביב מספרים ואינדיקטורים הביצועים.

3. התחל עובדים חדשים על הזכות רגל . לנוכח הקצב המהיר של גיוס עובדים חדשים, קובעים המנהלים הבכירים של החברה ותורמים פרטיים כי תהליך השילוב החדש של העובדים יכלול מפגש "צהריים עם המנהלים" בו ינהגו המנהלים את עצמם ואת תפקידיהם וידברו על ההיסטוריה של החברה, עתיד. נושאים לא היו מחוץ לתחום ו עובדים חדשים עודדו לשאול על אסטרטגיה, תוצאות כספיות, הזדמנויות בשוק, סדרי עדיפויות מפתח וכיצד להתקדם בארגון.

4. תסתכל פנימה אחת לרבעון ב-עמוק לצלול ביקורות הפעלה. המפגשים שתוארו לעיל סיפקו סיוע מיידי לשיפור התקשורת ושיתוף הפעולה ולהבטיח שכולם היו באותו דף עבור תוצאות ומטרות. עם זאת, מה שהיה נחוץ היה דרך לבחון באופן אובייקטיבי כיצד העסק פועל ולזהות שיפורים הדרושים.

סקירה תפעולית רבעונית נולד. בניגוד ל הנפקות והזדמנויות ו-

תוצאות המחקר החודשיות <הפעלות, הסקירה התפעולית הרבעונית התמקדה בבדיקת כל תחום פונקציונלי ובבדיקת הביצועים הכוללים ואינדיקטורים מרכזיים. רגישים לא לרצות אלה לשמש "המפגשים להתרברב", נקבעו כללי הקרקע כדי לעודד זיהוי של אזורים בעייתיים ולאפשר לחקירה מכל משתתפי הפגישה האחרים. לאחר הפגישות המוקדמות הראשונות, הפגישה הזאת התפתחה לחלק חשוב בתהליך השיפור המתמיד של החברה. מנהלים פונקציונליים ומנהלי עסקים למדו להיות שקופים לגבי האתגרים וההצלחות שלהם וחשוב מכך, מטרות מפתח לחיזוק זוהו עבור כל אזור, כאשר התוצאות ידווחו בפגישת הרבעון הבא. צעד נוסף שעזר לפגישות אלה של הסקירה הרבעונית, כללו הרחבת המעורבות לקבוצה של משקיפים . כל מנהל דיווח או מנהיג עסקי הורשה להזמין מספר חברי צוות לפגישה כדי להאזין וללמוד על העסק הכולל. המשתתפים השקטים האלה הוגשו לדיווח על תוכן הפגישה לצוותים הרחבים יותר שלהם. 5. פורמליזציה של תהליך ההסתכלות החוצה . כמה מהמנהלים הטכניים של חברת התוכנה גילו חשש שהשיטה התפעולית החדשה התמקדה באופן בלעדי בפעילויות פנימיות ואינה מאפשרת תובנות ותצפיות מהעולם החיצון. כדי לסייע בשמירת חששות אלה, המנהלים הטכניים קיבלו תקציבים לעבוד איתם כדי לעודד חקר חיצוני, כולל השתתפות בכנסים וסמינרים, ביקור לקוחות וחקירת שווקים שאינם קשורים לחברה אך מעניינים עבור החברה. התנאים היחידים של ההשקעה היו שהמנהלים הטכניים נדרשו לכלול עובדים מתפקידים אחרים בחקירותיהם ולדווח על תוכן התוכן והרעיונות הנובעים מהחיפוש החיצוני.

בסופו של דבר, התהליך מעורב אחד שבו רעיונות נוצרו מקרים עסקיים שפותחו עבור עיסוקים חדשים. 6. צור צוותים המתמקדים בלקוחות ובמקצועיות כדי לעבוד על אסטרטגיה

. המפגשים לעיל התמקדו בתקשורת, שיתוף פעולה, פתרון בעיות ושיפור מתמיד, אך הם לא התייחסו לנושא הדביק של פיתוח אסטרטגיית אסטרטגיה ופיתוח. זה נפתר על ידי יצירת צוותים ממוקד שוק טעון הגדרת אסטרטגיות צורך לזהות את התוכניות הדרושות כדי להביא את האסטרטגיות לחיים. לכל צוות הוקצה מנהל חסות ומנהל פרויקטים, וחברים הוצאו מתפקידי מפתח תפקודיים, לא רק תפקידים ניהוליים. בעוד צוותים אלה לא החליפו את האחריות של מנהלים בכירים עבור הדרכה אסטרטגיה הכוללת, הם הציעו דרך יוצאת דופן כדי למשוך יותר עובדים לתוך התהליך עבור קלט הן מתואמת ביצוע. המנהלים שימשו לוחות צליל וקיבלו את ההחלטות הסופיות על רמות ההשקעה הכוללות, והצוותים היו הבעלים של האסטרטגיות לחיים. גישת ניהול הפרויקטים לביצוע האסטרטגיה הוכיחה את עצמה בצורה יוצאת דופן לארגון ושליטה ביוזמות השונות.

שמונה המנהיגות המובילות למנהלים: שיפור התיאום והשליטה של ​​העסק אינו חייב להיות הטלת כמויות פתאומיות גדולות של תהליכים וביורוקרטיה. ללכת לפני שאתה מפעיל.

תקשורת היא תמיד הבעיה: להתחיל שם קודם. הרחב את המעורבות במקום להגביל אותה.

מעבר לתקני התקשורת לטווח הקצר ליצירת תהליכים ואירועים המתמקדים בשיפור העסק לטווח ארוך.

1. להיות עקבי וחרוץ עם שגרת ההפעלה שלך.
2. אתגר אנשים להסתכל מחוץ לעסק כמו חלק מרכזי של חיזוק העסק.
3. לבעוט אסטרטגיה מתוך הישיבות ואת לידיהם של העובדים שלך, אבל מדריך ומאמן אותם.
4. השתמש בשיטות ניהול פרויקטים כדי להקל על יישום האסטרטגיה.
5. השורה התחתונה: בעולם המאופיין בשינוי והמורכבות הגוברת, אי אפשר להרשות לעצמך לשמור על הגישה התפעולית של אתמול, גם אם היא מזדמנת ונוחה.
6. מנהלים טובים ומפעילי עסקים שואפים תמיד לזהות גישות ותהליכים המשפרים את התקשורת והמעורבות ומספקים לכל העובדים הזדמנויות מוגברות לתרום.
7. אם לחברה שלך יש שגרת הפעלה מעופשת, שקול לרענן אותה ברעיונות מדוגמת חברת התוכנה שלנו. אם לחברה שלך אין גישה עקבית ההפעלה, הגיע הזמן למנהלים ותורמים המפתח להגביר וליצור אחד.