כיצד מנהלים למנוע שיתוף פעולה של צוות (ללא משמעות)

זהו מאמר אורח על ידי ג 'ייסון ווסטלנד, מנכ"ל ProjectManager. com.

-

שיתוף הפעולה נשאר מילת המפתח הניהולית של הרגע . כל מנהיג רוצה שהצוות שלהם ישתף פעולה, משום שכולנו קראנו כיצד שיתוף פעולה מוביל לחדשנות. אבל אם אתה כבר מנסה מגוון של אסטרטגיות וכלים של שיתוף פעולה, ואתה פשוט לא מקבל את החדשנות או החזר על ההשקעה (ROI) שהבאת על … ובכן, מה קורה?

כל מנהל יודע כי מנהיגות מתחיל בראש. אז צריך לשאול את השאלה … האם אתה יכול להיות הבעיה? במחקר שנערך לאחרונה עם קבוצת LinkedIn שלי של מעל 300k מנהיגים הפרויקט ומנהלי, הופתעתי לגלות כי רק 15 אחוזים

מהנשאלים אמרו שהם השתמשו בתכונות שיתוף הפעולה של תוכנת הפרויקט שלהם . מחקר נוסף בהרווארד ביזנס ריוויו בחן את הסיבות מדוע מנהלים בכירים אינם משתפים פעולה, ועדיין חוברת נוספת של HBR בדקה את האפשרות שאנשים רבים מרגישים עמוסים על ידי נוהלי שיתוף פעולה המקודמים על ידי הארגונים שלהם. -> ->

האם זה יכול להיות כי מנהיגי הפרויקט מאוד שיכול להפיק תועלת ביותר שיתוף פעולה הם עצמם למנוע את הצוותים שלהם לקצור את שיתוף הפעולה הטבות?

שיתוף פעולה, מוגדר

לפני שנמשיך הלאה, בואו נדבר על מה שאני מתכוון בשיתוף פעולה, במיוחד בהקשר של חדשנות.

כמייסד של חברת תוכנה, הצוות שלנו הולך יותר ויותר Agile במתודולוגיות הפיתוח שלנו.

Agile היא מתודולוגיה לניהול פרויקטי IT באופן שיתופי, איטרטיבי.

הוא מגדיר הפסקה ברורה של שיטות ניהול פרויקטים מסורתיות מלמעלה למטה לפרויקטים גדולים ומובנים יותר, שבהם מנהלי הפרויקטים מכתיבים מאמץ לפי שעה והתוכנית אינה מתפשרת על ציר הזמן ועל דרישות האספקה ​​שלה.

Agile זכתה לשבחים על יכולתה לקדם את החדשנות בפיתוח מוצרים, משום שצוותי הפרויקט יכולים להיות גמישים יותר לתנאי השוק המשתנים ולמשתנים הפוטנציאליים.

צוותים אחרים החלו לראות את היתרונות של תהליך שיתוף פעולה זריז, במיוחד כאשר אזורים בפועל או מחלקות מוזמנים לתרום את המוצר הכולל.

בעוד כמה אנשים מתייחסים לשיתוף פעולה אך ורק במונחים של

כלים

כמו יישומים חברתיים או רפיון המעודדים שיחות מרובות-מפלגות, או בהחלט במונחים של

אידיאולוגיה שיטות כגון סיעור מוחות או עיצוב סדנאות חשיבה, אני חושב שיתוף הפעולה צריך להיות מוטבע כתרבות בתוך כל ארגון, על מנת לקצור את היתרונות ואת החזר ברור על ההשקעה (ROI). אם כבר מדברים על ההחזר על ההשקעה על פי מחקר ה- HBR שהוזכר לעיל, מדוע מנהלים אינם משתפים פעולה, כותב המחקר ומחקרו של הרווארד, היידי גרדנר, ציינו כי

יש יתרונות כספיים ברורים לשיתוף פעולה, אם נמדד כראוי.

המחקר שלה התמקד בארגוני שירות מקצועיים, כמו משרדי עורכי דין וחברות ייעוץ - ארגונים שבהם יש באופן מסורתי סביבה תחרותית מאוד להניע מכירות של לקוחות בודדים. עם זאת, גם בתרבויות אלה, ההכנסות הממוצע לקוחות גדל ב 4x, כמו קבוצות יותר במשרד שיתפו פעולה לשרת את הלקוח. מחקרים אחרים התמקדו בהטבות החזר ROI ברור הוא הימנעות משיבוש באמצעות שיטות עבודה טובות יותר לשיתוף פעולה התומכות באינטראקציות בין צוותים ובאינטראקציות. האתגר, לדברי גרדנר ואחרים, טמון במדידת שיתוף הפעולה עם חברי צוות אחרים כחלק מהביקורות השנתיות, כך שהיתרונות של שיתוף פעולה מורגשים לא רק ברמת החברה, אלא גם בתמריצים אינדיווידואלים. כיצד מנהלים סובו שיתוף פעולה ללא מודעות

אם אתה מנהל שכבר יש צוותים לשתף פעולה, אתה עשוי לדעת מניסיון כי שיתוף הפעולה הוא לפעמים יותר של הסחת דעת מן הליבה היומיומית עבודה בעוד חדשנות נראה קשה לכמת.

למעשה, לפעמים שיתוף פעולה נראה הרבה כמו לשחק, לא לעבוד.

עבור כמה מנהלים, לראות את צוות dev שלך לבלות זמן לשכב בחדר ההפסקה עם מנהלי חשבונות, יכול לגרום להם לראות אדום. אף אחד לא נראה עובד, אולי כי לא קיבלת את התזכיר על הפגישה הזאת.

או אולי, יש לך כמה משתפי פעולה כוכב … אנשים ללכת לכל מי עבור כל אחד בא כדי לקבל עזרה משוב משוב על הפרויקטים שלהם. אתה עשוי לעודד אנשים להתייחס אל אותו אדם שוב ושוב, מבלי לחשוב באמת על ההשפעה על הכוכב שלך. היא עשויה להיות עמוסה על ידי בקשות מרובות לפגישות (לפי בקשתך), אך נטל עליה עומס העבודה שלה.

אתה רואה אותה עובדת באיחור על משימות הליבה שלה וחושבת, "ילד, לינדה היא באמת מוקדש. "

מה שאתה לא רואה הוא כוכב לחוץ על סף שחיקה.

לבסוף, ייתכן שקידמת מספר כלי שיתוף פעולה חדשים כדי לסייע בטיפוח שקיפות רבה יותר בארגון שלך. זה אמור להיות טוב לשיתוף פעולה. עם זאת, אתה מוצא את עצמך לוגם קפה בכל בוקר וסורק את הפטפוטים עבור סימנים של חתולים memes או שיחות מופרזת על ספורט.

זה מקרר מים וירטואלי הובטח להיות יתרון לעסקים, אבל זה נראה יותר כמו שום דבר לא קורה אבל chitchat סרק. אתה מחליט לקיים פגישה של החברה כדי להעביר את החששות שלך. בינתיים, אתה כבר ממורמר הצוות שמרגיש שאתה כבר ריגול עליהם מלמעלה.

בקרוב, כל שיתוף הפעולה בפועל הוא נעצר, ותרבות של חוסר אמון ששררה. אז, איך אתה פוסטר (ולא מעכב) תרבות של שיתוף פעולה? עד עכשיו אתה צריך להיות משוכנע שלמרות כמה משוכות כדי לנקות, שיתוף פעולה יש יותר יתרונות מאשר חסרונות, כאשר להורג כראוי.אבל איך אתה מתחיל לתמוך תרבות שיתופית עם הצוותים שלך ואת הארגון שלך, כך שתוכל לקבל את היתרונות המובטחים של החזר ROI וחדשנות?

1. קידום תקשורת שקופה

הצוות שלך לא ישתף פעולה אם הם מרגישים שאינם מסוגלים לתקשר באופן חופשי ללא ביקורת. אבל התקשורת היא יותר מאשר שיש גישה לכלי צ'אט. תקשורת היא רחוב דו-סטרי, ומנהיג אמיתי מקשיב ומקדם חילופי דעות חופשיים במשך כל הזמן

.

שיתוף פעולה מבוסס על תקשורת המבקשת קלט מכל חבר בצוות שלך, מלמעלה למטה ולמטה על פני ממגורות, במיוחד. הקפד לעודד מילולית ומעודדת את התקשורת הבין-מחלקית, ופתוח לקבל (ולפעול) את המוצר של אותן שיחות.

2. הגדרת כללים (ו- KPI) לשיתוף פעולה

כדי ששיתוף הפעולה יפעל, כולם זקוקים לגישה למסמכים, לאנשים והם צריכים להרגיש חופשיים ליצור קשר עם אנשים ברחבי הארגון. עם זאת, הם גם צריכים להיות מוסמכים ומעודדים למצוא את התשובות והמסמכים שלהם עבור עצמם, במקום לשאול את שותפי הכוכבים לעצות או לתת להם את המסמך הזה או את זה, כאתר נופש ראשון.

בנוסף, אף אחד לא רוצה פגישה עומס. חייבת להיות מטרה מרכזית לשיתוף הפעולה, עם מטרות מוגדרות ותוצאות שניתן למדוד.

שיתוף פעולה דורש כמה כללי התחברות. זה לא על העונה הפתוחה ברחבי הארגון. אבל להגדיר תהליכים מובנים, KPIs התומכים בשיתוף פעולה, ואת הכלים כדי לעסוק ביעילות עם צוותים מרוחקים וגלובליים, תוכלו למצוא פגישות שיתוף פעולה ייעודי על מטרות ממוקדות עם תוצאות למדידה.

3. לספק הדרכה זה לא מספיק כדי לספק כלים, אתה צריך גם לספק הכשרה בשיתוף פעולה השימוש בכלי התומך בשיתוף פעולה. הדגם את סוגי שיתוף הפעולה היצירתי שאתה מקווה לראות בתוך הארגון שלך, ולאחר מכן ספק מסגרת כיצד אחרים יכולים לשכפל את המודל שלך.

4. בניית אמון

שיתוף פעולה דורש מידה רבה של אמון בין צוותים ומנהיגים. מבחינה תרבותית, ייתכן שיש לך כמה קבוצות שיש להן עוינות כלפי קבוצות אחרות. וכאשר צוותים אלה מפוזרים מרחוק ברחבי העולם, בניית אמון זה יכול להיות יותר בעייתי, כי זה קשה יותר עד.

בראש ובראשונה, עליך לשבח את הצוותים שלך על שיתוף פעולה לתגמל אותם כאשר הם עומדים ביעדים שלהם. אתה יכול להגדיר תמריצים המבוססים על עבודה בין מחלקתי או עם צוותים גלובליים בדרכים חדשניות. אבל זה חיוני כדי להגדיר מטרות ברורות, כך שכולם יודעים איך הם יכולים למדוד את הביצועים המשותפים שלהם. הדבר עשוי להיעשות באמצעות סקירת תיקי השקעות, או באמצעות נתונים כגון ערכים מוגדרים על שימור לקוחות או מכירות חדשות מעיסוקים בין צוותים. המטרה היא לקדם אווירה שבה ההצלחה היא אפשרית ומדידה באמצעות שיתופי פעולה, וכי צוותים מתוגמלים על עבודה משותפת, לעומת נגד אחד.

5. יש את הכלים באינטרנט העכבר

תעשיית קוטג 'של כלים מקוונים יש צץ לאחרונה כדי לסייע לצוותים לתקשר בצורה שיתופית יותר. עליך לדעת על האפליקציות האלה ולהחליט אילו מהן יתאימו לשיטות שיתוף הפעולה שלך.

עיין בכלים שכבר נמצאים בשימוש, ואילו תכונות שיתוף פעולה מוטמעות בכלים אלה. לדוגמה, בתוכנת ניהול הפרויקטים שפיתחתי, יש לנו שיתוף פעולה מובנה בכל היבט של הפרויקט, מרמת המשימה עד הזכות להאכיל חברתית גלובלית לכידת כל השיחות הקשורות לפרויקט.

הקבוצות יעילות יותר כאשר הן משתמשות בכלים המשובצים ביישומים ארגוניים קיימים, מכיוון שמידע הקשור לעבודה זו נמצא במקום אחד. אז לראות איפה יש לך כמה כלים קיימים.

אבל יש גם אפליקציות שצוותך משתמש בהן כבר, או באשכולות קטנים או בכל הקבוצות. אין לעכב כלים אלה, לאמץ אותם על ידי שילובם בכלים הקיימים, כך שהם יכולים לקשור את הארגון העולמי.

השורה התחתונה:

זה היה הניסיון שלי כמנכ"ל של צוות העולמי כי שיטות שיתופיות לעבוד כאשר אתה מיישם עקרונות הליבה האלה של שיתוף פעולה. מנהלים צריכים להשקיע את ההשקעה ואת הזמן כדי לאפשר שיתוף פעולה תשואות הטבות, ולוודא שהם לא עומדים בדרך.

-

אודות המחבר:

ג'ייסון ווסטלנד הוא מנכ"ל ProjectManager. com. ג'ייסון ייסד את ProjectManager. com בשנת 2008. הוא המחבר של הספר הנמכר ביותר "ניהול פרויקט החיים מחזור" וכותב עבור Computerworld ו CIO מגזין.