שינוי ניהול חוכמה: אסטרטגיה, אנשים, תקשורת

כמו מהירות השינוי ממשיך לגדול, ניהול השינוי הוא הכישורים הבסיסיים הנדרשים על ידי מנהלים, מפקחים, צוות משאבי אנוש, ומנהיגי הארגון. כדי להקיש על חוכמת הקוראים שלי, סקרתי את הקוראים על הניסיון שלהם בניהול השינוי.

הסקר נתן לי את ההזדמנות לאחד מאות שנות ניסיון בניהול השינוי במאמר אחד.

אספתי וסיווגתי את מחשבות הקוראים והמלצותי.

- <->

המילים שלהם להדגים את הניואנסים של שינוי אסטרטגיה, תכנון, יישום, ואומץ הרבה יותר גרפי מאשר כל מה שאני יכול להציע על שלי. הנה, לפי דברי הקוראים שלי, היא העצה הטובה ביותר שלהם על ניהול השינוי.

שינוי אסטרטגיה ותכנון

• "אני לא חושב ששינוי קשה במבנה או לנווט, אני חושב שאנחנו מנסים לכופף את הכללים, אנו מצפים מאנשים לאמץ את השינוי כי אנחנו אוהבים את זה או שאנחנו משלמים עבור זה מעולם לא ראיתי שינוי לא מובנה, או שאחד מובנה היטב נכשל, ראיתי שינויים מובנים היטב בצורה גרועה, וכתוצאה מכך הכאב בדרך לשינוי: ראיתי גם רע - שינויים מובנים שבוצעו בצורה יפהפייה, והתוצאה שאף אחד לא משתנה. "
• " ההתנהגות האנושית היא מורכבת מאוד, אבל אני באמת מאמין ששינוי ארגוני הוא לעתים קרובות מוגזם על ידי ביצוע רע וחוסר בהירות ותוכנית. לא אומר קל) .לדעתי, 70-90% מאמצי השינוי המוצלח שאני מעורב בהם התמקדו מאוד על היסודות … אלה שנכשלו בדרך כלל לא עשו זאת לא בכוונה לקויה או לאסטרטגיה של חברה גרועה, אבל בגלל שינוי רע אסטרטגיה ויישום.

תוכניות נוספות לתואר שני במנהל עסקים ותואר עסקי אחר צריכות להתרכז בעקרונות שיפור ביצועי האדם ופיתוח הארגון (ועיצוב). זיהוי והזדהות טובים יותר של המנהיגים יסייעו גם לצוות העליון של ארגונים עם אלה המתאימים יותר מבחינה רגשית לייצר שינוי. אסטרטגיות ניהול שינויים מוצלחות דורשות לא רק מודעות להתנהגות האנושית, אלא גם מגמות אבולוציוניות במקום העבודה.

• 
  יועצים רבים רואים רק חצי מהתמונה ומסתמכים על עדויות היסטוריות להצלחות. למגמות במקום העבודה שאנו רואים אין הקשר היסטורי, ולכן טקטיקה זו תמנע "פתרונות" פוטנציאליים רבים שעשויים בעבר. "
  
  "הרבה מה שאני רואה לגבי השינוי לא השתנה עם השנים … זה" repackaged ", משוכפל, השתפר וכו 'בעיקרון, אם אתה מגדיר את המטרה, לאמן את האנשים שלך (לתת להם את הכלים), לתקשר ב כל ציפיות רמות / WIFM / R & R של), (הערה: מה זה בשבילי ואת rewards והכרה) ואת הפרס על הצלחה, שינוי (צוותי) יהיה מוצלח."

" מסגרת תיאורטית כדי לתמוך בהשתנות ".

• " הערכת סיכונים בשלב מוקדם של התוכנית, ותכנית הפחתה ספציפית לכל הסיכונים העיקריים ".
• " בהירות המשימה, החזון והיעדים לשינוי מַאֲמָץ. יצירת דחיפות סביב הצורך בשינוי ".
• " יצירת חזון והתקשרותו מעבר ליישום הראשוני "." שינוי צריך להיות קשור באופן ברור ליעד עסקי חשוב ואסטרטגי, אחרת תשומת הלב הניהולית תיגבר. פיתוח צליל צלול וקליט המסכם את שינוי ההתנהגות מאפשר לאנשים לזכור את ההתנהגויות החדשות. "
• תקשורת במהלך שינוי
• אתה לא יכול לתקשר מספיק או לדבר עם מספיק אנשים. רוב העובדים מרוצים למדי עם הסטטוס קוו - 20-60-20. דגש על 60% באמצע - לא על 20% שלעולם לא יקנה. ""

"אתה לא יכול לתקשר יותר מדי. יש לך מטרות ניתנות למדידה כדי שתוכל לעקוב אחר ההתקדמות שלך ולהעביר את ההתקדמות לעבר המטרות. "

" יש פגישות לפחות פעם בשבוע, כולל כל החברים אשר יושפעו או יניעו את התהליך יחד באותו חדר ". "לבנות מיומנויות בתקשורת, כך שהשיחות האמיתיות יכולות להתקיים על בסיס קבוע". "לא מנסה לענות על שאלות שלא היו לנו עדיין תשובות עליהן … שמירה על אמינות."

• "תקשורת ברורה ותכופות, במיוחד על מדידות, תוצאות ותוצאות. "
• " איך כל הארגון ביחד יכול לבנות מומנטום, ליצור אירוע בלתי נשכח, ולבנות לחץ חברתי לשינוי "." כל שינוי נראה להביא דברים חדשים לעשות; בשוק של היום, אנשים צריכים לקבל את האפשרות של הפלה או הפחתת משימות אחרות … אנחנו לא יכולים להמשיך להוסיף לנצח. "
• - ->
• ייעוץ במהלך שינוי
• "משא ומתן" כניסה "עם לקוחות. לאחר שחשף את האנשים עם יכולות קבלת החלטות - וקבלת שיתוף הפעולה שלהם. אף פעם לא עוקבים בדבקות אחרי מודל של שיפור. התמקדות בכבדות בצד האנושי והקמת היחסים. עבודה עם ההתלהבות של אנשים ככל האפשר. מתן שינוי משאבים - gophers, זרזים, אנליסטים. מתרכז על הערכה כך שאנשים יכולים לראות שינוי קורה. התמקדות במחזורים קטנים של שינוי, כך שלא מדובר בגישה חד-פעמית. "
• תוצאות השינוי
• " פָּצוּעַ; לעזור למתחילים לטווח הארוך למצוא מקום עבודה אחר "." עם זאת, ושוב בתרחישים של שינוי קריטי, אל תשמור (זמן רב מדי) על כל אנשי ניהול מפתח שאינם מציינים סימנים של נכונות לקבל . "

" פרסמו פרסים והוקרה על גישות והישגים חיוביים, וחוגגים כל ניצחון קטן בפומבי. "

" ספק תוצאה חיובית לשינוי, ותוצאה שלילית על אימוץ השינוי. הגדר כמה ניצחונות מוקדם. "

מעורבות העובד במהלך שינוי

" לאו Tzu … השינוי הטוב ביותר הוא מה אנשים חושבים שהם עשו את עצמם … אני. ה. , מעורבות גבוהה היא טובה יותר, כל עוד היא אינה מתכופפת, ואינה מפריעה לאנשים להצליח בתפקידים הרגילים שלהם."

• " אני מוצא באופן אישי ואני מאמין עבור רוב העובדים כי זה קריטי כי הם מעורבים בתהליך. רמת המעורבות תהיה תלויה בעובד - מזמין הצעות ומשובים, מייצג היבטים של התהליך וכו '. התהליך יותר מוצלח, אני מאמין שכאשר העובדים נרכשים בתהליך ורואים שהקלט שלהם מוערך ועושה הבדל. "
• " החזק קבוצות מקוונות כדי לבקש קלט לאחר מצגת שממקדת תשומת לב על אזור מסוים הם היעילים ביותר במהלך שלבי התכנון. ראיתי יותר מדי בקשות פתוחות לרווחה לרווחה לקלט קבוצתי שהופך ללא תשלום עבור כל. אלה יוצרים תסכול ורגשות פגועים, תורמים להתנגדות נוספת משום שלא היתה מטרה ממוקדת לזהות הישגים. "
• מנהיגות

" מאמץ שינוי לא יכול להיות "אופציונלי" עבור הסגל הבכיר. הם חייבים להוביל או לצאת מהדרך. המערכת החדשה תצטרך בסופו של דבר לעמוד על רגליה, אבל כל מערכת חדשה זקוקה לתמיכה ולטיפוח. "

" יש לשנות את המאמצים לשינוי על ידי מנהיגות. כאשר מאמצי השינוי משתנים ומתרחשים בו זמנית בכמה חזיתות ללא תיאום, הארגון שובר. העובדים הופכים מבולבלים ומתוסכלים (ולכן כועסים), משום שהם נגררים בכיוונים סותרים. "

• " התמיכה הניהולית הפעילה אינה הכרחית לחלוטין, אך אנטגוניזם של ניהול אקטיבי עלול להיות קטלני. (אני נזרק על ידי מנהל באמצע שאמר, "אם יהיה לנו שינוי, אנחנו הולכים לנהוג בעצמנו", גם לאחר שהוזמן על ידי ניהול ברמה הראשונה כדי לעזור). > "אם המבנה לא יהיה שם, השינוי ייכשל. יש לכבד קווים של סמכות ושליטה; אתה לא יכול לשנות ישירות את מה שאתה לא שולט. אתה יכול להשפיע על אלה בשליטה, אבל אתה לא יכול להכריח אותם. (2) אתה כנראה לא יכול לאמוד את גודל שינוי מטרותיה. מה שאתה יכול להעריך הוא המבנה הארגוני והסבירות שהשינוי, לעומת זאת, גדול או קטן, יצליח. "
• " מנהיגים לא רשמיים המשתתפים בתכנון מאמצי השינוי יכולים למכור את המאמץ ולהתמודד עם התנגדויות ביום - . "" רק בגלל שינוי נדרש להישרדות ארגונית אין פירושו כי רשלנות לב קר נדרשת. אני חוויתי את העמדות, המילים והפעולות של המנהלים לאורך השנים, וזה תמיד מדמם דרך התקשורת לארגון ומערער את מאמצי השינוי "." יש הבדל עצום באוטלוק בין "אישור לכישלון" (אבל זה יהיה הרבה יותר טוב בשבילך אם לא,) ו "יש לך אישור להיכשל." (אנו מצפים אולי ותרצו שתצליחו להפיק את המרב ממנה). "אם לא רוצים לשנות את ההבנה ששינוי השינוי מחייב אותם לשנות את התנהגותם ולפתח את כישוריהם, השינוי לא יוביל לשום מקום". טוב יותר "." יותר מדי חברות מבזבזות יותר מדי זמן לשחק עם תיאוריות אזוטריות ו "טכניקות du jour" - במקום רק דבק שיטות בסיסיות של ניהול יעיל, על הידיים."
• " עבודה עם ופיתוח של מנהיגים לא רשמיים בכל רחבי הארגון בתוספת מחויבות ניהולית בכירה, תשומת לב ומודל לחיקוי ".
• > "קניית מ-בראש ולהרוויח אותו עם המפקדים הקדמי שורה."
• "אנשים שמקבלים בהירות, יושר, כבוד, הבנה וחמלה יש פתיחות גדולה יותר לשינוי". "
• " הבעת הסיבות לשינוי בכנות ובצורה ישירה יעזור לאנשים להיות פתוחים לשינוי. "
• למידה והדרכה במהלך שינוי
• " זהה את כל ההכשרה הנדרשת ולספק אותה, נסה לערב את הקבוצות המושפעות מראש, טייס את השינוי, אם אפשר. "
• -> ->
• מדידות ושווי משקל במהלך שינוי
• "מנהלים נוטים לראות את האירועים כהצלחה מבלי לדעת מדוע --- אין להם מדידות או ציפיות ברורות לגבי השינוי שייווצר על ידי הצוות. יש חשיבות רבה לקידומם של חברי הקבוצה: כיצד נדע שהגענו להצלחה? "
• " הקמת מערכות מדידה סביב השינויים הרצויים ולדווח על התוצאות לעתים קרובות. "
• " נתונים המגדירים את הפער בין הנוהגים הנוכחיים והפרקטיקות הרצויות מועילות בקביעת אמינות. "
• אנשים שחשובים ביותר במהלך שינוי

" אנשים יכולים להיות הרבה יותר ממה שרבים מצפים מהם שיהיו, אם יקבלו אותם ברצינות, יקשיבו להם ויתנו עזרה. "

" עבודה על איך כל אדם יושפע וכיצד להתאים את הצרכים שלהם, כמו גם את הארגונים, תוך הרחבת ההשתתפות בתהליך. "

• " אמונה בשווי שווי / הבדל תפקידים בקרב אנשים את השינוי. "
• " הכן עובדים עבור chan GA תוכניות מפורטות וצירי זמן מפורטים לשינוי. "

" אל תעייף אנשים עם שינויים קטנים מתמיד. בחר שינויים השפעה גדולה כי קטע חשוב של המרכיבים שלך יתמוך באופן מיידי. שנה לטובת הארגון והלקוחות שלך תחילה, שנה לרווח רק במקרה השני, שנה את עצמך בפעם האחרונה. "

• " הארגון והיחידים חייבים להיות מסוגלים ומוכנים ללמוד (כמו בלולאה כפולה וכו '). ) ולקחת אחריות על עצמם. "" "ההתמקדות היא תמיד על סיוע להפוך את המערכת כולה כדי לעשות את זה יותר מה שהם רוצים שזה יהיה."

"אל תניח כי רמת ההתלהבות תימשך, לשים שיטות במקום שיסייעו לקיים את ההתלהבות לאורך הדרך קדימה. היכונו לחבלה, לא כל אחד מקבל על הלוח ואלה לא לחבל ביישום עם או בלי כוונה לפגוע. לכוד את ההזדמנויות הקיימות בזמני המעבר, זהו הזמן היצירתי ביותר לעובדים וניתן להם לחקור, דברים נפלאים רבים יכולים לגרום. "

" להכיר ולאפשר לאנשים לעבור את שלבי השינוי (כמו Kubler - שלבי המוות של רוס - הכחשה, כעס וכו '). הם בכל מקרה יהיה, אם אתה מקבל את זה או לא.ומצפים שזה מאפשר לך להתמודד טוב יותר עם זה, ולא תגובת יתר כדי הכחשה מוקדמת או כעס, אשר בסופו של דבר מסייע במאמץ לשנות הכוללת. התחל עם כל אדם. להתחיל איפה הם באמת (לא איפה אתה רוצה שהם יהיו). כלומר, לפעמים אתה מתחיל מתכנון לטווח קצר ולפעמים חזון וערכים ולפעמים הדרכה אישית. "

• התמדה בניהול שינוי
• " אתה צריך להמשיך את התהליך עד לשינוי מעוגן בתרבות. "
• "אתה צריך לפקח על התהליך לאורך כל מחזור החיים שלו."

תחושת דחף בניהול שינויים

• "דחיפות אינה שווה לפחד. הפחד כואב. דחף עוזר. "
• " שמור על המומנטום. 2 - 3 שבועות ללא פעילות נראית לעין גורמת למאמץ להתערבל. "
• " לצפות ולהתמודד עם התנגדות והתנגדות. כמו במערכה פוליטית, אם תיתן להם לשבת, אנשים יניחו שהם נכונים. הישאר גמיש. להיות מוכן לשנות את התהליך אל מול דעת הקהל והאירועים המתפתחים "."
• "הגדר את הבמה על ידי יצירת דחיפות ומדוע השינוי חשוב -" הפשרת "דרך התקשורת."
• "המאמצים לשינוי הטוב ביותר ) כמו תכנון מערכות חברתיות-טכניות - כרוך בנושאים חיצוניים / סביבתיים, טכניים וחברתיים במקביל. מהר יותר. אם הדברים נמשכים זמן רב מדי ללא תוצאות מורגשות והכרה, אנשים "מתבלים" וחוזרים לדרכים הישנות. "
• אמון במהלך שינוי
• " תקן את דבר האמון. כל השאר, החזון, הערכים, תחושת המטרה המשותפת ושינוי התכלית ימשיכו כולם, פשוט משום שאנשים רוצים שהם יעשו זאת "." אני חושב שאסיים עם דבר אמון זה, כי אני מסכים עם ההערה הסופית הזו. אתה מסיר את דבר האמון, הסרת הרבה מהחסמים לשינויים חיוביים, אז תקן את דבר האמון, לך את השיחה, התקשר, ספר את האמת, כרוך בעם, קבע מטרות, עזור לאנשים ללמוד ולפתח, למדוד תוצאות אנו יודעים כי אלה הם היסודות, לא רק לניהול יעיל של שינוי, אלא גם לארגונים יעילים, עכשיו, לכו הלאה וצורם בארגונכם.כפי שאחת מחלקות משאבי אנוש של האוניברסיטה החליטה כאשר מקבלים עיקרון מנחה של " , כמו אנשי מקצוע בתחום משאבי אנוש הם, "אנשים עושים אנשים עניין … לא מאדר".
• מידע נוסף על ניהול שינוי
• תמיכה טכנית ומנהיגות בניהול שינויים
• תכנון וניתוח בניהול שינויים

תקשורת in ניהול שינויים

• צ'ה nge ניהול שיעורים על מעורבות העובד
• בניית תמיכה עבור ניהול שינוי יעיל