מעורבות העובד הוא המפתח בניהול שינוי

אדם חכם אמר לי פעם שאני לא יכול לצפות 100 אחוז תמיכה של כל אדם שלא היה מעורב באופן אישי בעיצוב שינוי אשר השפיע על עבודתו. החכם היה צודק, ואני באמת שמח להכיר אותו בתחילת הקריירה שלי.

לאנשים לא אכפת לשנות ברגע שהם מתרגלים לרעיון ויש להם את ההזדמנות להשפיע על כיוון השינוי.

אפילו לשאול את דעתו של העובד ולאחר מכן בחירת כיוון אחר הוא הרבה יותר טוב מאשר לא לתת לעובד קול השינוי בכלל.

יצירת סביבת עבודה שבה העובדים מרגישים כאילו יש להם את היכולת ליזום שינוי הוא גם חיובי מחווה לתרבות העבודה שלך. אבל, לעתים קרובות יותר, העובדים מוצאים את עצמם לכודים בשינויים אחרים יוזמים.

במקרים אלה, מה העובדים עושים את המוח משתנה. אין קול שינוי שישפיע על העבודה שלהם או זרימת עבודה היא טיפול העובדים הבוגרים שלך כמו ילדים. הם מתרעמים על זה ואתה יצרת משהו בשבילם לדחוף בחזרה - אף פעם לא מצב טוב כאשר אתה צריך את העובדים שלך כדי לשנות.

בכל שינוי, במיוחד אלה המשפיעים על ארגון שלם, אי אפשר לערב כל עובד בכל החלטה. עם זאת, המשיבים לשאלות שלי על ניהול שינויים עם השנים מצביעים על כך, שכאשר השינוי פועל, הארגון יצא מגדרו לשימוש במעורבות העובדים.

מעורבות העובד הוא ההבדל בין draggers רגל עצוב ואומלל ועובדים, מתרגש, נרגש אשר היו מהימנים לתת את הקלט שלהם. אתה באמת לא רוצה ליצור את הראשון כאשר אתה זקוק לשינוי להתרחש במקום העבודה שלך.

מעורבות העובד עבור ניהול שינוי יעיל

אלה הם השלבים שתרצה לעקוב כפי שאתה לערב את העובדים שלך לעזור לשנות.

צור תוכנית לערב אנשים רבים ככל האפשר, מוקדם ככל האפשר, בתהליך השינוי. אתה צריך לעשות את התוכנית הזאת עם צוות השינוי שלך, המנהלים הבכירים שלך, מי יהיה להוביל את החיוב עם השינוי. צוות בכיר או ניהול זה ממלא תפקיד קריטי בבנייה ופיתוח תמיכה לשינוי.

• לשתף את כל בעלי העניין, בעלי התהליכים והעובדים שיחושו בהשפעת השינויים, ככל הניתן, בלמידה, בתכנון, בהחלטות וביישום השינוי. לעתים קרובות, בניהול שינויים, קבוצה קטנה של עובדים לומד מידע חשוב על שינוי וניהול השינוי.
• אם הם לא ישתפו את המידע עם שאר העובדים, העובדים הנותרים יתקשו להתמודד עם עקומת הלמידה.זוהי נקודה משמעותית בניהול השינוי. אתה לא יכול להשאיר את כל העובדים מאחור.
  אם קבוצה קטנה עושה את תוכניות ניהול השינוי, עובדים מושפע ההחלטות לא היה צריך זמן לנתח, לחשוב, ולהתאים את הרעיונות החדשים. אם אתה משאיר עובדים מאחור, בכל שלב של התהליך, אתה פותח את הדלת בתהליך ניהול השינוי שלך, על אי הבנה, התנגדות, וכאב.
  גם אם העובדים אינם יכולים להשפיע על ההחלטה הכללית על שינוי, לערב כל עובד החלטות משמעותיות על יחידת העבודה שלהם ואת עבודתם. אחת הדרכים היעילות לעשות זאת היא ברמת המחלקה.
• כאשר השינויים נמצאים בתהליך, לדבר עם הצוות שלך ולאחר מכן, לכל עובד בנפרד. המטרה שלך שיש שיחות אלה היא לתת לכל עובד להשתתף בזיהוי ההשפעה של החלטות על עבודתם.
  בניית מערכות מדידה לתהליך השינוי שמספרות לאנשים כאשר הם מצליחים או נכשלים. לספק תוצאות בכל מקרה. עובדים אשר עובדים באופן חיובי עם השינוי זקוקים לגמול ולהכרה.
• לאחר מתן אפשרות לעובדים לעבור את שלבי השינוי הצפויים, נדרשות השלכות שליליות על אי-אימוץ השינויים. אתה לא יכול לאפשר את nay-sayers להמשיך על הנתיב השלילי שלהם לנצח; הם SAP הארגון שלך של זמן, אנרגיה, להתמקד, ובסופו של דבר, להשפיע על המורל של רבים חיוביים.
  המפתח הוא לדעת, במהלך תהליך ניהול השינוי שלך, מתי לומר, מספיק זה מספיק. רוב הארגונים מחכים זמן רב מדי לעובדים יש הזדמנות רבת עוצמה כדי לגרום נזק על כל התקוות והחלומות שלך.
  עזרה לעובדים להרגיש כאילו הם מעורבים בתהליך ניהול השינוי גדול יותר מהם על ידי נקיטת פעולות אלה כדי לערב ביעילות עובדים בביצוע השינויים הדרושים.

אני מבטיח לך, כאשר ההתקדמות של השינויים נמדדת, אתה תהיה מאושר שעשית.