10 פעולות כדי לסייע למנהלים להצליח עם שינוי

הנתונים הסטטיסטיים המצוטטים בעיתונות העסקית על שיעורי הכישלון של היוזמות לשינוי ארגוני נעים בין 50 ל -70 אחוזים. גם אם אנחנו פועלים בקצה הנמוך של הטווח, המספרים מרשימים בו זמנית ומדכאים. מאמר זה בוחן את הסיבות העיקריות כל כך הרבה יוזמות שינוי misfire ומציע למנהלים ומנהלים רעיונות על שיפור דרמטי את הסיכויים להצלחה.

-> ->

שינוי הוא פחד:

המחקר בתחום מדעי המוח ופסיכולוגיה מציע לנו להגיב על הרעיון של שינוי בעבודה - שינוי בלתי צפוי במיוחד - עם אותו חלק של המוח שלנו השולט התגובות פחד . לנוכח שינוי בלתי צפוי, אנו עוברים ממצב גילוי כדי להגן על המצב, והתגובות הקשות שלנו הן קרב, טיסה או הקפאה. כאשר חלק זה של המוח משתלט, מרכז החשיבה המכוונת הרבה יותר צעיר ופחות מפותח שלנו נדחף מן הדרך לטובת תגובות חזקות יותר.

תארו לעצמכם את המאבק, הטיסה או להקפיא התגובה מוגבר על פני כל האוכלוסייה האוכלוסייה. רבים שחוו את ההצהרות של מנהלים בכירים מתארים את תגובותיהם הרגשיות כדלקמן:

• מה זה אומר לי?
• האם העבודה שלי תבוטל?
• למה אנחנו עושים את זה?
• מה לא בסדר עם האסטרטגיה או המבנה הנוכחי?
• כיצד אוכל להימנע משינוי זה בשינויים אלה?

כאשר אלה ורגשות דומים משקפים את הלך הרוח של בסיס העובדים, היצירתיות והיוזמה נסגרו, ואנשים נוטים לקפוא, מחכים למידע נוסף על הסכנה הממשמשת ובאה.

חברה שפגשתי בעבודת הייעוץ שלי נהגה לארגן מחדש ולהעביר את האסטרטגיה בכל שנה פיסקלית, ואחרי כמה מחזורים, טחנת השמועות בעט באיזה מקום באמצע השנה והמשיכה בשינוי המבנה.

הוסף את הסחת דעת קיצונית עם כאוס ובלבול כי לעתים קרובות בעקבות ארגון מחדש כמו אנשים שואפים להבין את המבנה החדש ואת מערכות היחסים, וקל לראות איך זה המשרד נאבק מבוזבז חלק טוב של שנת הכספים שלהם במצב קפוא .

מנהלי הטעויות העיקריות היכרות עם שינוי:

כאשר המנהלים הבכירים מוכנים להשיק אסטרטגיה חדשה, תוכנית או שינוי ארגוני, הם השקיעו מספיק זמן במחקר, פיתוח, דיון ושיפור רעיון השינוי. הם עברו מתוך בד ריק כדי לראות תמונה מלאה והם מבינים את הדקויות ואת ההשלכות של מה התמונה מייצגת. לעומת זאת, העובדים לומדים את הרעיון בפעם הראשונה רואים דיו חסר משמעות ולא את התמונה היפה כל כך מעוצבים בקפידה מעודן על ידי מנהלי המשרד לאורך זמן.

הפנמת הרעיון של שינוי, הרבה פחות את הרציונל ואת הגישה, לוקח זמן.

בני האדם לומדים בצורה הטובה ביותר ומתאימים לשינוי כאשר אנו יוצרים תובנות משלנו. אנחנו באופן טבעי להתנגד מיד לקבל או לאמץ את התובנות של אחרים. כאשר מנהלים אינם מעסיקים עובדים בתהליך הגדרת השינויים, הם גוזלים מהם את היכולת לעבד תובנות אישיות חשובות אלו. עם השגיאה של לא מעורבים עובדים בהגדרת השינויים, ההכרזה הפתאומית של יוזמה חדשה או אסטרטגיה חדשה בפגישה העירייה או באמצעות סמינר מקוון מייצר את התגובות הרגשיות שתוארו לעיל. הרעיון של ",

מה זה אומר לי? "

היא כנראה המחשבה הדומיננטית המפעילה במוחם של כולם כאשר לומדים שינוי ארגוני משמעותי חדש. רמז התגובות פחד! טעות גדולה נוספת מנהלים בכירים לעשות בקידום השינוי, הוא נכשל לעסוק ולהעצים את עובדיהם להביא את היוזמה לחיים. במקום לבקש עזרה, הם מכתיבים את "איך" ו "מתי" ו "מי. "זו טעות קטלנית (לתוכנית) רצועות אנשים מכל תחושה של אוטונומיה. זה שומר אותם במצב הגנה תוהה מה הבא ואולי המניע את התגובה להילחם או באופן ישיר או באמצעות התנהגויות פסיביות אגרסיבי.

10 פעולות כדי לסייע למנהלים להצליח עם שינוי

שינוי תמיד קשה - מסיבות אנושיות המתוארות למעלה - ולמציאות שהארגונים שלנו מורכבים מחלקים ותהליכים נרחבים הממוטבים או לפחות שגרה עם הזמן. חמושים עם התובנות על הטעויות הגדולות, מוטלת על המנהלים לעשות את הפעולות הבאות כדי לחזק את הסיכויים להצלחה עם שינוי.

סוציאליזציה של הרעיון עם אוכלוסיית העובדים הרחבה יותר ששינוי זה נחשב מוקדם ככל האפשר לפני שהתוכניות נוצרו. שתף את המציאות שהחברה מעריכה את האסטרטגיה הנוכחית או שואפת לזהות דרכים לשיפור שיתוף הפעולה או התפוקה.

הזמן עובדים כדי לשתף רעיונות. מסגרת האתגר מול צוות הניהול לצריכה הציבורית ולבקש קלט. הפעל שולחנות עגולים או ארועי צהריים לחלוק את האתגרים ולחפש רעיונות.

1. למנף את הצ'אט הפנימי ואת כלי המדיה החברתית כדי לבקש קלט. ככל שאתה מסגרת טוב יותר את הבעיה, את הרעיונות יותר תקבל כדי לסייע בתהליך.
2. הרחבת צוות העבודה מתחת לרמת ההנהלה הבכירה. מעורבים מומחים בנושא הנושא ותורמים מפתח מפתח, כמו גם משפיעים פנימיים המפתח. שאל את כל המעורבים לשתף את התהליך עם הצוותים שלהם ולהמשיך לשדל רעיונות.
3. הצגת יעדים אסטרטגיים או נהגים עבור התוכנית הממשמש ובא זמן רב לפני הכרזה על הפרטים של השינויים.
4. בנה את השלד עבור השינויים, אבל תן לארגון להוסיף את הפרטים. מנהלים בכירים עצמו מסגור את האסטרטגיה החדשה או תוכנית. עם זאת, המיקוד חייב להיות על השגת סיוע לעובד לתרגם את הנושאים הגדולים לתוך פרטים קטנים יותר.
5. יצירת לולאה משובית חזקה המאפשרת לקחים ומכשולים שנתקלו להיות משותפים ופתרונן במהירות.
6. שואפים לזהות אנשים המשגשגים להוביל את עבודת השינוי ולספק להם הזדמנויות נוספות. תקופה מלאה שינוי היא תקופה התפתחותית עשירה - לנצל את זה.
7. לעשות עסקה גדולה מתוך ההשקה הרשמית. במקום גישה חלשה של הכרזה רק על התוכנית החדשה באירוע חברה, יש לך את היתרון של חוגגים את השינויים עם אנשים המעורבים באופן פעיל להביא אותם לחיים. יש מסיבה גדולה לחגוג את ההישגים של הארגון!
8. אם המשרד שלך משתמש בכרטיס ניקוד, הוסף צעדים כדי לשקף את התוצאות של היוזמות החדשות. עובדים ששיחקו תפקיד בהבאת יוזמה לחיים מעריכים את המשוב על האופן שבו הוא פועל ומניע תוצאות.
9. השורה התחתונה:
10. יש פעילויות מעטות יותר בעסקים מאשר שינוי ארגוני מוביל, אך עולמנו של חוסר הבהירות ואי-הוודאות דורש מחברות להסתגל ולהתאים במהירות. במקום להחיל את טכניקות הכוח האכזריות של אתמול על שינוי, מנהיגים ומנהלים חכמים מעצימים את עובדיהם כשותפים שווים ביוזמות החשובות הללו.