שלב 6 של ניהול שינוי: אינטגרציה

w elcome לשלב 6 בניהול השינוי. הגעת לשלב הסופי של ביצוע וניהול השינוי בארגון שלך - אינטגרציה. במהלך שלב זה, אתה יכול לשלב באופן מלא את השינויים שעבדת על חמישה שלבים ראשוניים שבנו מחויבות העובדים לשנות.

שלב 6: אינטגרציה

במהלך שלב האינטגרציה, הארגון מבצע את השינויים שעבד על "חלק מהדרך בה אנו עושים עסקים". השינויים הופכים לחלק בלתי נפרד מהאופן שבו הארגון פועל.

העובדים כבר לא זוכר איך הארגון פעל לפני השינויים. או, הזיכרונות שלהם דהו עד כדי אי-אכפתיות לדרכים הישנות לעשות דברים.

כדי לבצע את השלב הסופי, עליך לבנות את השינויים בכל המערכות והתהליכים בארגון, כך שהשינויים יהיו יסודיים לאופן שבו אתה עובד. לכן, השינויים ישפיע על האופן שבו אתה מעסיק עובדים, איך אתה מספק הכרה מה אתה מזהה, ואיך אתה למדוד את ההצלחה ואת התרומות של העובדים.

- <->

Refreeze הארגון שלך בעקבות שינוי

בשלב ההתחלה / מודעות ובשלב החקירה, הובא הרעיון של הסרת הארגון שלך, כך שתוכל לבטל את דפוסי ההתנהגות הישנים שלך לפני השינויים לִקְרוֹת. פגשת את קורט לוין שהציעה הצעות על האופן שבו הארגון שלך יכול לפרום כדי לאפשר את הכנסת השינויים.

בשלב זה, Lewin ממליץ לארגון שלך להתיר בעקבות השינויים שחלו. לשם כך, ההנהלה חייבת לעשות כל שביכולתו לייצב את הארגון ברמה החדשה של התפקוד.

לפני שהם עושים זאת, עליך להעריך אם השינויים שביצעת מבוצעים ברמה החדשה הרצויה.

הזמן עובר, חיזוק השינויים, וההבנה נדרשת על מנת לארגן מחדש את הארגון ברמה החדשה. לאנשים יש נטייה ליפול בחזרה לאזור הנוחות של התנהגויות ישנות, חזרות, אלא אם כן המנהלים ואנשי הצוות הם תמיד ערניים ותומכים כל הזמן בהתנהגויות החדשות.

זיהוי צרכים נוספים לשינויים

שלב זה עשוי להימשך זמן רב מהצפוי כאשר התנהגויות חדשות של העובדים מתחזקות, מוכרות ומתוגמלות. לידיעתך, השינויים הראשוניים שלך עשויים ליצור את הצורך בשינויים נוספים.

שילוב קבוע של השינויים בארגון דורש לשנות את המנהיגים והמנהלים כדי לטפל בשינויים הנוספים הנדרשים בשאר הארגון, בתגובה לשינויים הראשונים. שאל את עצמך שאלות כגון אילו מערכות אחרות יצטרכו לעדכן?

לדוגמה, אם השינויים שביצעת היו נעים ממקום עבודה מלא של תורמים יחידים להיווצרות עובדים בצוותי עבודה, יהיה צורך לשנות הרבה. יהיה עליך לטפל במערכות תגמול והכרה כדי לתגמל את העובדים לתרומה יעילה כחברי צוות.

עליך לשנות את מערכת ניהול הביצועים כדי לחזק את עבודת הצוות.

תצטרך לשנות את העובדים לשלם מערכות כדי להפוך את חלק מעלה או בונוסים תלויים התרומה שלהם לצוות הכולל. במקום להגדיר את כל היעדים האינדיבידואליים, יהיה עליך לשתף מטרות צוות משותפות.

קשה לשלב את השינויים באופן מלא, אלא אם תשנה את תהליכי העבודה האחרים כדי לתמוך ולחזק את השינויים שביצעת.

מערכות ותהליכים שיידרשו לשינוי

בשלב האינטגרציה, מנהלים וחברי צוות צריכים להתמקד במערכות הבאות.

עובדים

• הארגון שלך עשוי להזדקק להעסקת עובדים בעלי כישורים וניסיון חדשים כתוצאה מהצורך בתמיכה מתמשכת בשינויים.
• אוריינטציה לעובדים חדשים תצטרך לשלב את השינויים.
• יהיה עליך לשכתב את המדריך לעובד כדי לשלב את השינויים.

הדרכה

• אתה עשוי להזדקק שיעורי הכשרה טכנית שוטפת עבור עובדים חדשים לשדרג את הכישורים של העובדים הנוכחיים שלך.
• יהיה עליך להמשיך להכשיר את העובדים בניהול השינוי ובכל מיומנויות של יחסי אנוש שצריכים לשדרג את הארגון שהשתנה.

מבנה ארגוני

• קבל החלטות לגבי האופן שבו יהיה עליך לבנות את הארגון שלך בעקבות השינויים. להתחייב לתקשר את מה, למה, וכיצד השינויים במהירות ובפרט לעובדים.
• שקול את התגובות האישיות של חברי הארגון אשר עלולים לאבד כוח, סמכות או מעמד במבנה הארגוני החדש; לחקור דרכים לפצות או לשפר את ההפסד שלהם.

Rewards and Recognition

• פיתוח מערכות תגמול חדשות, כולל שינויים בתהליכי ניהול הביצועים, כדי לחזק את שילוב השינוי בארגון שלך.
• שקול כיצד המערכת הלא רשמית שלך להכרת עובדים תגמול או תגיב לשינויים.
• תכנן וחגוג עם העובדים שלך תוך שילוב מלא של השינויים בארגון שלך. כן, השלב השישי הזה ראוי לחגיגות בנוסף לאלו שהחזקתם לאורך הדרך.

תקשורת

• לפתח גישות מתמשכות ועקביות לתקשורת כגון פגישות שבועיות של החברה, פגישות שבועיות של המחלקה, עדכונים בכתב ב- Yammer, או בכל מערכות התקשורת האלקטרוניות שבהן אתה משתמש.
• ספק משוב מתמיד לעובדיך לגבי הסטטוס של השינויים הארגוניים.
• לספק משוב מתמיד לעובדים שלך על מצב הביצועים שלהם בתוך המערכות שנוצרו לאחרונה כדי לבצע את השינויים.

מה יקרה אם הארגון נכשל בשילוב השינויים?

אי-שינוי התהליכים והמערכות לתמיכה וחיזוק השינויים יקשה או בלתי אפשרי לארגון שלך לשלב את השינויים באופן מלא.כמו כן, אי-החזרת הארגון שלך לנוף המשתנה תשפיע על יכולתך לשלב את השינויים.

אתה לא רוצה לקבל עובדים לראות שאתה לא רציני לגבי יישום השינויים. הם השקיעו באנרגיה לא מבוטלת - הן מבחינה נפשית והן מבחינה אחרת - במעבר בין ששת שלבי השינוי.

אם אתה מאפשר את השינויים ליפול על ידי צד הדרך, אתה יוצר סביבה שבה העובדים יהיה פחות סביר ואף לא מוכן לשנות שוב בעתיד. זכרי, תשטה בי פעם אחת, תתבייש לך, תטעה בי פעמיים, תתבייש בי.

העובדים שלך יפתחו ennui שינוי או עייפות אם אתה מבקש מהם לשנות לעתים קרובות מדי. אבל, שום דבר לא מאט את השינויים הנדרשים בצורה משמעותית יותר מאשר עובדים שמרגישים שאתה שולל אותם בעבר.