תוצאות ושיטות לתהליך המשוב שלך ב-360 מעלות

360 תהליך משוב תהליך - שיטות מומלצות

אחד הדיונים הגדולים על משוב 360 מעלות היא כיצד לאסוף את הנתונים, לנהל את השיטה שנבחרה של איסוף הנתונים, ולספק משוב למשתתפים . אם אתה מציע תהליך משוב של 360 מעלות, השיטה שבה אתה משתמש כדי לאסוף ולשתף את המידע תעשה או תשבור את התהליך שלך.

יש כמה שאלות חשובות לשאול ולענות על השיטה המשמשת לספק משוב רב Rater.

-> ->

• האם הארגון שלך ישתמש במכשיר אנונימי, או יעודד משוב פנים אל פנים, או משוב חיובי, או שילוב של אלה?
• מי יבחר את המדרגים?
• כמה אימון ייקלט על מילוי המכשיר וכיצד לספק משוב משמעותי?
• איזה קוד התנהגות לגבי משוב שניתן יהיה לארגון?

-> ->

סקירה של 360 מעלות תהליך סקירה

רוב הארגונים בוחרים למלא באופן אנונימי את מסמך המשוב של 360 מעלות. הנתונים שנאספו הוא מכן tabulated באופן סודי.

לאחר מכן, התוצאות של משוב 360 מעלות משותפות עם האדם אשר מיומנויות הביצועים שלו דורגו. הבוס של הפרט הוא לעתים קרובות חלק בפגישה זו כדי שהוא או היא יכולים לתמוך בתכנון פעולה ופיתוח.

מדי פעם, ארגונים הקימו מפגשים מיומנים לחלוק את תוצאות משוב 360 מעלות עם אדם אשר הביצועים שלו היה מדורג.

אם העובד הוא מנהל, לקבלת התוצאות הטובות ביותר, המנהל צריך לאחר מכן לשתף ולדון בתוצאות עם הצוות שלו.

פגישות אלו יכולות להיות מקלות או לא. השיטה הטובה ביותר תלויה במערכת היחסים של עובדי המחלקה פיתחו אחד עם השני לאורך זמן.

שלבים בתהליך של 360 מעלות משוב מפורטים ב 360 מעלות משוב: הטוב, הרע, ואת המכוערת.

בחירה של Raters ב 360 מעלות משוב

גאי Ghorpade, פרופסור לניהול במכללה למינהל עסקים באוניברסיטת סן דייגו סטייט אומר כי "מעורבים מספר רב של המרכיבים מרחיב את היקף המידע שנאסף.עם זאת, הגדלת היקף המידע אינה בהכרח מניבה נתונים מדויקים יותר, חסרי פניות ומוכשרים יותר מאלו הניתנים על ידי המנהל היחיד … "לפיכך, חשוב שהארגונים יאפשרו כניסת עובדים לתהליך הבחירה. אולי העובד בוחר כמה עמיתים, לקוחות, דוחות ישירים ועמיתים בעלי ידע. לאחר מכן מנהל בוחר עוד כמה.

מנהל העובד והעובד שמקבל משוב צריך תמיד למלא את מכשיר 360 מעלות.דירוג הפרט של הביצועים שלה חשוב להשוואה מאוחרת יותר עם המשוב של קבוצת rater.

-> ->

וכן, משוב של הבוס הוא חשוב, גם, במיוחד שכן, ברוב המכשירים, המשוב של המנהל הישיר לא ממוצעת עם שאר המשוב של מדרגים אחרים. במקום זאת, הוא מקבל טור משלה בולט.

בפיתוח תהליך המשוב שלך ב-360 מעלות, אני ממליץ על תהליך משותף לבחירת מארגנים, תמיד.

המלצות נוספות עבור בהצלחה 360 משוב משוב

נקודות אלה יעזרו לך לבצע את השיטות שבהן אתה משתמש כדי לנהל את תהליך המשוב שלך ב-360 מעלות היעיל ביותר. כל העובדים זקוקים להכשרה בתחומים הבאים ועוד.

הבנה כי התהליך הוא סודי, ואת המשמעות של סודיות זו,

• מטרות של תהליך משוב 360 מעלות,
• שיטות המשמשים לניהול התהליך,
• הבנה ומילוי את המכשיר, < מה יעשה הארגון עם הנתונים שנאספו, ו
• הציפיות של העובדים המעורבים בתהליך.
• אני מעדיף מכשירים המאפשרים דוגמאות והערות לגבי כל שאלה. זה מאפשר לאדם שהוא נושא המשוב כדי להבין טוב יותר את הדירוגים שלו.
• בארגון עם תרבות המקדמת משוב, פתיחות ואמון, אני מתנגד לסקרים סודיים. אני רוצה לראות ארגונים נוספים שמציגים משוב 360, המטרה לאורך זמן, עבור תהליך פתוח לחלוטין. זה, כמובן, דורש את העבודה על התרבות והאקלים המתואר כיצד לשנות את התרבות שלך.
• תוצאות תלוי במטרות שנקבעו שלך

התוצאות שאתה נתקל בתהליך המשוב שלך 360 תלויים בהחלטות שאתה עושה על המטרות שאתה רוצה להשיג. התוצאה החשובה ביותר של תהליך המשוב של 360 מעלות היא פיתוח אישי וקריירה של איש הצוות אשר כישוריו וביצועיו מדורגים. בנוסף, החלטות אלה עוררו ויכוח יותר בארגונים על משוב 360 מעלות.

תיתקל יותר הצלחה עם משוב רב Rater כאשר התוצאות אינן משפיעות על הפיצוי של האדם מקבל משוב. אם אתה זקוק למשוב כדי להשפיע על הפיצוי, אתה מגדיר כמה תרחישים אפשריים.

ייתכן שאנשים לא מוכנים לתת משוב מדויק משום שהם מודאגים מההשפעה שיש למשוב על העלאה. בסביבה שלילית, או בסביבה שבה אנשים מתחרים על גיוס מתוך מאגר מוגבל של כסף, אנשים עשויים לשתף פעולה על מנת להבטיח כי אדם מקבל משוב אינו כשיר לגידול.

העובדים גם מודאגים תמיד, כי ברמה מסוימת סאבלימינל, המשוב ישפיע על דעת המנהל על הביצועים של העובד. גם אם תוצאות המשוב אינן אמורות להשפיע על אומדנים, עליות וקידומים, העובדים מאמינים שהם עושים זאת.

לאפשר לעובד להחזיק את נתוני משוב 360 מעלות

כדי להתמודד עם חששות אלה עובדים, בעבודתי עם חברות, מצאתי כי אנשים מעדיפים באופן גורף כי הפרט הבעלים של הנתונים מן משוב 360 מעלות.בתרחיש זה, הפרט חולק את המידע עם הממונה כפי שהיא בוחרת. לממונה ולחברים אחרים בארגון אין גישה לנתונים.

כאשר הארגון מחזיק בנתונים ולמנהל יש גישה למידע, לעתים קרובות מדי המשוב הופך ישירות או שלא במתכוון, חלק מהערכת הפרט. זה שולל את המטרות ההתפתחותיות של התהליך. מעט מאוד אנשים ידונו בגלוי בהיבטים של עבודתם הזקוקים לשיפור כאשר הם מאמינים שהמידע יהפוך לחלק משוויה המשפיע על הפיצויים.

אני כבר לערער על תוצאות אלה על ידי אנשים אשר שואלים אותי למה לטרוח עם הערכה אם לממונה אין גישה לנתונים. התגובה שלי היתה בדרך כלל כי אם הממונה הוא באמת מחפש את הפיתוח של העובד, העובד יהיה לחלוק את הנתונים.

במערכת ניהול ביצועים, העובד משתמש במשוב כדי להגדיר תוכנית פיתוח ביצועים; ולכן למפקח יש גישה עקיפה למידע.

בסביבה של אמון ושיתוף פעולה, אתה יכול לקבוע נורמה כי העובד מניות הנתונים עם המפקח.