במרדף למצוינות ניהולית

מצוינות ניהול בשבילי הוא עמוק, נהיגה, מרדף מתמיד של גדולתו בעסק. זה מצב שאיפה להיות תמיד קצת מעבר למצב הנוכחי של ניהול בפועל מתן דלק ללמידה, הסתגלות, וצמיחה.

זה גם ביטוי כמו רבים בעסקים כי defies הגדרה קלה או תיאור תמציתי. שאל עשרה מנהלים כדי להגדיר מנהיגות או אסטרטגיה ואני מבטיח לך קבוצה מרתקת של תגובות שונות.

-> ->

שאל את אותה קבוצה כדי לתאר מה המצוינות וניהול פירושו להיות מוכן כמה פרספקטיבות ארוכות ומבולבלות.

מטרת מאמר זה היא לשים חומר על הרעיון נשגב נשגב של מצוינות ניהול ואולי לאורך הדרך להרוויח כמה חסידים חדשים למרדף אצילי זה.

- 9 ->

השראה למרדף מצוינות ניהולית:

כסטודנט לתואר שני במנהל עסקים בשנות השמונים, אי אפשר היה להימנע מהספר שהגדיר באופן מעשי את הקטגוריה " על ידי תומס ג 'יי פיטרס ורוברט H. Waterman, ג' וניור אלה שני יועצים McKinsey להגדיר להגדיר ולתאר את המאפיינים שהפכו כמה חברות מעולה בעוד עמיתים התמוטט בבינוניות. תוך כדי כך, הם פתחו במסע חיפוש עדיין להנהלת ההוגים, למתרגלים ולאקדמאים בחיפוש אחר איך לפענח את הנוסחה לגדולה עסקית מתמשכת. השימוש שלהם במסגרת מקינזי 7-S: מבנה, מערכות, סגנון, צוות, כישורים, אסטרטגיה וערכים משותפים, היה נושא קבוע בקורסי הניהול המתקדמים שלנו.

עבודתו של החוקר ג'ים קולינס הוסיפה לדיון עם הספרים "בנויים עד אחרונים" ו"טוב עד גדול ". "שתי עבודות אלה הרחיבו את הדיון ביוזמתם של פיטרס ווטרמן, תוך יישום עיניים חדשות ומחקרים חדשים, מדוע כמה חברות מקיימות ביצועים מעולים, בעוד חברות השוואה (מתחרים) נאבקות.

רעיונות חדשים הוצגו ואת הדור הבא של סטודנטים לתואר שני במנהל עסקים ומתרגלים להתמודד עם העבודה של קולינס לפענח את הנוסחה לגדולה.

ג 'ים קולינס ממשיך המחקר שלו בעולם הזה היום, בהתבסס על הממצאים הקודמים שלו ואת התיאוריות. והצוות ב מקינזי הרחיב את המחקר של מה שמאפשר הצלחה בעסקים עם הרעיון של בריאות ארגונית לשים ב: "מעבר ביצועים: כיצד ארגונים גדולים לבנות יתרון תחרותי האולטימטיבי. "

המחקרים גדולים יותר וטכניקות המחקר הן קפדניות יותר מהניסיונות הקודמים, וחלקן (מעבר למחברי ביצועים) מרחיקות לכת על מנת להציע קשר סיבתי בין התנהגויות מסוימות לביצועים מעולים.

בעוד התוצאות מעודדות, הם עדיין לא הרבה מדריך עבור מנהל או מנהלים בכירים השואפים לקדם מצוינות בחברות שלהם. הם מצביעים על כיוון אבל לא מציעים פרטים על התנהגויות הניהול הדרושים כדי להתקדם ולגשת למצב של מצוינות. להלן הניסיון שלי לעזור למנהלים לנוע קצת יותר קרוב לתצוגה מאוחדת על התנהגויות שמרכיבים את הרעיון הזה של מצוינות ניהולית. הקלט מוטה מאוד על בסיס החיים שלי של חשיפות, ואני בהחלט לא מנסה להציע קריטריונים סטטיסטיים.

עם זאת אני מציע כי הקפדה שנרכשו מן הניסיון של שלושה עשורים פלוס ללמוד ולייצב למצב של מצוינות ניהול בחברות שלי מציע תחמושת ורעיונות למנהלים בכל מקום.

11 מאפייני מצוינות הניהול בפעולה:

1. ניהול מצוינות מתחיל עם ערכים

. אנשי המשרד מציגים מחויבות עזה לערכים משותפים והתערוכה של ערכים אלה בפעילויות היומיומיות, גדולות וקטנות. מתוך בחירת כישרון ופיתוח לתוכניות, מדיניות והחלטות מפתח, הערכים תמיד מוצגים. הערכים הם שיטור עצמי, ומי בסופו של דבר לא חולקים את הערכים הם הצביעו את האי. 2. למידה ושיפור מתמיד מובילים את העבודה היומיומית.

תהליכי למידה וזיקוק וגישות היא מה שאנשים עושים בכל יום. וחדשנות היא לא תוכנית, אלא תולדה של ההתנהגות החזקה ביותר בחברה: למידה באמצעות ניסויים.

3. ויכוח איתן מוביל לפעולות מאוחדות

. אגרופים לא נמשכים בדיונים המקצועיים אך ברורים בבירור סביב הכיוון וההשקעות. יחד עם תרבות המעודדת דיון, היא קוראת להחלטות מהירות, מבוססות עובדות או החלטות שיפוטיות הטובות ביותר, כדי להעביר רעיונות לפעולה ולהתחיל את תהליך הלמידה. לאחר קבלת החלטה, זה ההחלטה של ​​כולם. 4. האסטרטגיה היא העסק של כולם

. וכולם מעורבים באסטרטגיה. מול קו עמידה מול לקוחות לספק פרספקטיבות על המציאות. אנשים בכל הרמות פועלים כדי להחליט על כיוון וביצוע ביוזמות אסטרטגיות נספגים מיד בשגרת הפעילות ובמחזור הלמידה של הארגון. כל אדם בחברה מבין את האסטרטגיה ומסייע לתמוך באבולוציה המתמשכת שלה. 5. זמן הנסיעה נדרש.

חברה המציגה מצוינות ניהולית פועלת בשני אופקים: כאן ועכשיו ועתיד רחוק, שבו כל מה שפעם עבד כנראה לא רלוונטי עוד. שני אופקי הזמן הם חלק מתהליך התכנון, ואחד אינו מוקרב לשני. 6. שדה- of-View לסירוגין בין סצינה מיידית תעשיות רחוקות וטכנולוגיות.

בעולמנו של התנודתיות, המשרד המציג מצוינות ניהולית שומר על השקפה אינטימית של הלקוחות ועל הכוחות המשפיעים על התעשייה, תוך מעקב אחר השווקים והטכנולוגיות רחוקות לאיומים והזדמנויות. 7. החיים בארגון זה הם ביטוי הפועל.

משקיף מבחוץ, המשרד ועובדים נמצאים בתנועה זיקוק תנועה מתמדת, תוך ניסוי וחידוש.תרבות הפירמה מתנגדת לדומיה או לפעול במקום. כתוצאה מכך, מקובל ומצפה כי המשרד לפעול במצב המצאה מתמדת. 8. אין מס שפתיים מותר לפיתוח עובדים.

כל חבר של המשרד נתמך לפיתוח כמנהיג וגם חסיד. מחלקו העליון של הארגון לקווי החזית, ההשתתפות בהזדמנויות חדשות ושונות היא חלק ממה שמשמעותו להיות חלק מהזדמנות זו. 9. התפקידים קיימים כדי לתמוך המשרד והאסטרטגיה, לא את עצמם.

ישנם מומחים בתחומים שונים, אבל הדו"ח שלהם - דין וחשבון הוא המשרד לא את הפונקציה. כנ"ל לגבי תשתיות ומערכות. 10. התוצאות הכספיות נתפסות כתוצאות חשובות של פעולותיה הקיבוציות של החברה.

הם לא המטרה הסופית ולא פוטר כחסר חשיבות. יש איזון סביב הנוף למספרים. 11. המרדף אחרי גדולתו הוא הרוטב הסודי שמניע כל משתתף.

כמה כוחות הם חזקים יותר מאשר קבוצה של אנשים שמאמינים שהם תורמים ליצירת משהו גדול. השורה התחתונה:

המאפיינים לעיל הם הכללות של קבוצות של התנהגויות אידיאלי. מובנים בהתנהגויות אלה האמונה כי המנהיגים הבכירים של המשרד מתחייבים ליצור ומסגור סביבה שבה סגנון זה של עבודה ומרתק מתגלה ופורח.

ההתנהגויות מגדירות תיאור עבודה חדש למנהיגים ומקל מדידה חדש לאפקטיביות מנהיגותית.

ובעוד הציניקנים עלולים לפטור את ההתנהגויות האלה כאידיאליסטיות ולא מעשיות, וחברה המציגה את המאפיינים של מצוינות ניהולית כבלתי סבירה, אני מאמינה לליבה שלי אם אתה לוכד את הלב והמוח של קבוצת אנשים שאתה יכול להשיג כל דבר. לאחר שראיתי את זה ברגעים חולפים בזמן, אני יודע שזה קיים. עכשיו, האתגר הוא פעם אחת המצוינות היא הבינה, איך זה מתמשכת?