אסטרטגיה ניהולית לסייע לעובדים ליישם שינויים

אתה סוף סוף עשה את זה לשלב הביצוע של ביצוע וניהול השינוי בתוך הארגון שלך. כן, אתה מקבל פעולה. אתה יכול אם אתה מבין את ההמלצות האלה ולהשיג הראשון, ארבעת השלבים הראשונים לבנות מחויבות העובד לשנות.

שלב 5 בניהול שינוי: יישום

בשלב זה, השינוי מנוהל ומתקדם. המטרה הכוללת שלך בשלב יישום זה היא לשמור על הקביעות של המטרה שלך.

אתה רוצה לבדוק כדי לוודא כי השינויים יש את ההשפעות הרצויות.

יהיה עליך לעצב מחדש את המערכות הארגוניות שלך כדי לתמוך בשינויים. כמו כן יהיה עליך לספק הכרה ותגמולים (השלכות חיוביות) על אנשים שמציגים את ההתנהגויות שהשתנו.

מה להשגיח על

במהלך שלב הביצוע, הארגון שלך יחווה את חוסר האיזון הגדול ביותר. שינוי בלתי נמנע משבש מבנים קיימים המקצים כוח, מעמד ושליטה.

השינויים שתבצע גם לא ילך בדיוק כפי שתוכנן. שינוי בדרך כלל לוקח הרבה יותר זמן מהצפוי. אנשים חדשים וטכנולוגיה חדשה עשויים להימשך עד 18 חודשים כדי לעבוד ביעילות.

מה לעשות

שינוי סוכנים, מנהלים בכירים ומנהלים חייבים להכין עובדים למערכות שלא יפיקו מיד את התוצאות הרצויות. בשלב זה, על מנהיגי השינוי לוודא שהפעילויות הבאות יושלמו.

-> ->

• אתה רוצה לספק הכשרה נוספת לפי הצורך:
  הכשרה טכנית ספציפית כי לא היה צפוי מוקדם יותר
  -הקשר של מיומנויות יחסי אנוש עבור כל אלה כוללים פתרון סכסוכים, תקשורת, הקשבה ועוד.
  - הכשרה בזיהוי בעיות ופתרון בעיות
  אימון למנהיגות במנהיגות וביישום טכנולוגיה, במידת הצורך, ובמקומות אחרים הקשורים לחדשנות ולשינויים שהכנסת.
• קבוצות לפתרון בעיות וצוותים נוצרו כדי לטפל בכל הבעיות שבהן אתה נתקל ביישום.
• סיכום מועדי צוות המומחים של השינויים וקצב הקבוצה מעת לעת.
• עזור לכל חברי הצוות להירשם ולנהל את השינויים באמצעות מעורבותם, עידוד השתתפותם בתכנון והפיכת מחויבויות אישיות לתרומה הדרושה מהם כדי שהמערכות החדשות יצליחו.

ודא דברים עוברים לתכנון

במהלך שלב יישום, בעת ניהול השינוי, הארגון חייב להשתמש בטכניקות לפתרון בעיות כדי לקבוע אם השינוי הוא בעל ההשפעות הרצויות. על מנהיגי המאמץ לשנות את הצעדים הבאים כדי להבטיח שהשינויים יצליחו.

• עיצוב מערכת למדידת השפעות השינוי או השיפור במערכות העבודה שלך, אינטראקציה של אנשים, אינטראקציה עם הלקוח וכל רכיב בארגון שלך, המעורב או מושפע. דוגמה לכך היא כיצד השפיע על התקשורת בין המחלקות שלך. כמה עבודה נוספת הם העובדים המשקיעים במערכות העבודה החדשות שנגרמו על ידי השינויים?
• כתובת מקורות להתנגדות מתמשכת וקונפליקט. זה פעמים רבות את העובדים שלא היו מעורבים ביישום השינויים עד לנקודה זו.
• ודא שכל הבעיות הנגרמות על ידי יישום ומעבר מטופלות במהירות האפשרית. הם לא יפתרו את עצמם, ואם לא יישארו פתוחים, הם יסתדרו מתחת לפני השטח. בעיות מטרידות מחזירות את ראשיהן המכוערים בשעות הכי לא נעימות ומערערות את הצלחת השינויים.
• מדוד את ההצלחה של השינוי. אתה רוצה להוכיח כי השינוי הוא לייצר את התוצאות אשר נועדו. לחלופין, אם השינויים אינם, אתה רוצה לעשות תיקונים כמובן לאורך הדרך.
• ודא כי השינויים למעשה לפתור את הבעיות שהם נועדו כתובת. המאמצים שלך שהושקעו במדידת ההשפעות של השינויים יעזרו לך ביוזמה זו.
• ספק משוב לכל חברי הארגון שלך על ההתקדמות המתרחשת ועל המצב הנוכחי של מאמצי השינוי.
• הגב במהירות על כל הבעיות שזוהו כאשר אתה משתף משוב על התקדמות השינוי. העובדים שלך נמצאים במצב הטוב ביותר לזהות את הבעיות ואת נקודות הכאב שעלולות לערער את ההצלחה של יישום השינויים.
• מלא ושלם לכוונן את השינויים ואת המערכות שבהן אתה משתמש למדידת השפעת השינוי על הארגון שלך ועל העובדים שלך.

השורה התחתונה

אם תשלב את הצעדים האלה כאשר אתה נמצא בשלב הביצוע של מאמצי השינוי שלך, תגדיל את ההסתברות שתפעיל את השינויים בתוך הארגון שלך באופן יעיל. זה לא מקבל יותר טוב מזה. היעדר כל אחד מגורמי ההצלחה הללו מערער את סיכוייך לתוצאה חיובית.