רשימת פעולות לביצוע לבניית מחויבות לעובדים

האם אתה רוצה לדעת כיצד להציג שינויים בעבודה, כך ההקדמה שלהם יבנה מחויבות העובדים ותמיכה? אתה יכול אם אתה מבין את ההמלצות האלה ולהשיג הראשון, שלושת השלבים הראשונים לבנות מחויבות העובד לשנות.

שלב רביעי של ניהול שינוי

בשלב זה של תהליך השינוי, השינוי מוצג לחלק גדול יותר של הארגון. תוכניות מפורטות פותחו על ידי צוות השינוי שמוביל את המאמץ.

סוכני השינוי הללו צריכים להיות מעורבים כמו אנשים רבים ככל האפשר במהלך שלבי התכנון. מידת יכולתם לערב עובדים אחרים תהיה תלויה בגודלם ובהיקפם של השינויים המיוחלים.

התפקיד של צוות המנהיגות שינוי

צוות המנהיגות שינוי צריך גם להכיר בעובדה כי העובדים יחוו את השינויים בדרכים רבות ושונות. הם יגיבו באופן מקצועי על המבוא של השינויים, אבל חשוב יותר, הם יגיבו לשינויים ברמה האישית - וזה יכול להיות התגובה החזקה ביותר של כל.

זה בגלל העובדים צריכים לנסוע דרך ארבעת השלבים של התגובה האישית כדי לשנות לפני שהם מוכנים לקבל ולשלב את השינויים. בעוד כמה עובדים יעברו את כל ארבעת השלבים תוך עשר דקות; עובדים אחרים ייקח חודשים לחצות את אותו נתיב.

מה ההקדמה של שינוי צריך להשיג

בשלב זה מבוא, צוות שינוי מנהיגות צריך להבטיח את היוזמות הבאות מושגות.

• לקבוע כיצד תפקידים ומשרות יצטרכו להשתנות.
• לספק חינוך כללי לארגון כדי להבין מה משמעות השינוי לארגון וכיצד יבוצע השינוי.
• לתכנן את ההכשרה הנחוצה לעובדים לחלוק את הציפיות והפרמטרים של השינוי עם הארגון כולו. הכשרה ספציפית למשרות ומחלקות היא גם הכרחית בדרך כלל
• זיהוי מנהלי פרויקטים או צוותים פנימיים או מחלקתיים כדי לסייע בשילוב השינויים אם יש צורך.
• לספק הזדמנויות הכשרה עובדים אחרים, לפי הצורך, כך העובדים מצוידים לבצע את השינויים הדרושים. אלה יכולים לכלול:
  - הכשרה טכנית לשינויים במשרות,
  - הדרכה בפיקוח וניהול - הן לגבי השינויים והציפיות והן בכל מיומנויות ניהוליות הדורשות חיזוק,
  הדרכה לניהול פרויקטים, > שינוי הדרכה וניהול,
  - יחסי אנוש אימון כגון בניית צוות ומנהיגות המפגש.
  להתחיל לתכנן שינויים במבנה הגמול וההכרה של הארגון ובפרקטיקות המקבילות במקביל לתגמולים ושינויים בתמיכה במאמצי החדשנות.
• בנה מנגנוני משוב כדי שהעובדים יידעו כיצד השינוי מתקדם. הגדל את התקשורת פי מאה.
• ספק תוצאות לאימוץ או דחיית השינויים - לאורך זמן, אך לא יותר מדי זמן. להתחיל עם rewards והכרה עבור מאמצים שינוי מוקדם.
• לספק דרכים להיפרד דרכים הישן להתחייב דרכים חדשות לעשות עסקים. אלה נקראים טקסים והם מניע רב עוצמה. בארגון אחד, כאשר שוטרים אימצו באופן מלא את שיטור הקהילה, קציני הרחוב רשמו את כל הדרכים שבהן הם היו בעבר בקשר עם הקהילות שלהם. ברגע שכתבו את כל השיטות הישנות, הם השליכו את הניירות לפח האשפה והעלו את הניירות. חזק לעזוב.
• הצג שינוי כדי לבנות מחויבות לעובדים

אנשים מגיבים לשינוי בדרכים רבות ושונות. המידה שבה העובדים יתמכו ויתחייבו לשינויים הרצויים תלויה באופן חלקי בתגובות הטבעיות שלהם לשינוי ובאופן חלקי לגבי השינויים.

תוכל לעודד אנשים להירשם לשינויים שברצונך ליישם על ידי יישום הרעיונות הבאים של ניהול שינויים בכל פעם שמתחולל שינוי בארגון שלך. (הצעות אלה מותאמות מרעיונותיה של ד"ר רוזבת מוס קאנטר מאוניברסיטת הרווארד).

תן ראייה

• של השינוי עם פרטים ברורים על המדינה החדשה הרצוי בשלב מוקדם של התהליך. להפגין את ההתחייבות הפעילה שלך
• לשינוי; ליצור תחושה של התרגשות לעתיד. מחויבות פעילה כוללת החזקת אנשים באחריות ותגמולים ותמיכה במאמצי עובדים חיוביים ובתרומות. שתף מידע
• על השינוי מתכנן במידה רבה ביותר עם כל העובדים שלך. שתף כמה שאתה יודע ברגע שאתה יודע את זה. לספק זמן
• עבור חברי הצוות להתרגל לרעיון של שינוי. השלם את כל העובדים
• בתכנון השינוי. מחלקים שינויים גדולים לתוך קטן
• , צעדים שניתן להשיג. יצירת מטרות ספציפיות למדידה ואבני דרך עבור הצעדים הקטנים ואת תהליך השינוי הכולל. שמור על הפתעות מינימום
• . דגש על מאמצים על תקשורת יעילה במהלך כל שלב בתהליך השינוי כדי לאפשר לכל אחד לראות מה מגיע. פרטים ספציפיים על ההשפעה של השינוי על אנשים, כאשר ידועים, לעזור לאנשים להתאים לשנות מהר יותר. צור תקנים חדשים
• , דרישות ומדיניות הנובעים מהשינויים ברורים. להציע חיזוקים חיוביים ותמריצים
• כדי לתגמל הצלחות מוקדמות ולהיות מודל לחיקוי והתנהגות רצויה משאר הארגון. להתמודד עם תגובות אישיות לשינוי

רוב האנשים מחוברים עמוק הרגלי הנוכחי שלהם. ביצוע שינויים כרוך יותר מאשר רק ללמוד מיומנויות חדשות. אנשים זקוקים לתקופת מעבר כדי להרפות רגשית בדרכים הישנות ולהתקדם לעבר דרכים חדשות.

ארבעת השלבים של קבלת השינוי הם הכחשה, התנגדות, חקירה ומחויבות.כדי לעבור את השלבים האלה, כאשר השינוי הוא הציג בארגון, העובדים עוברים הכחשה (הסביבה החיצונית) ולאחר מכן התנגדות (הסביבה הפנימית), כי הן מבוססות בעבר.

כאשר הם מתחילים לקבל את השינויים שהוכנסו, העובדים עוברים אל העתיד על ידי כניסה ראשונה לשלב החיפוש, ולאחר מכן, אם כל ההכנסות כמתוכנן, הם בסופו של דבר בשלב ההתחייבות מסתכל לעתיד ומשלים את שלב המבוא בניהול השינוי.

4 שלבים של התגובה האישית לשינוי במהלך המבוא

העובדים עוברים ארבעה שלבים בדרכם להתחייב על השינויים שהציג הארגון. זכור כי ארבעה שלבים אלה מתרחשים במהלך השלב הרביעי של שישה שלבים תוכלו לחוות בתהליך שינוי. זה מה שקורה בכל שלב.

1. הכחשה:

השינוי עדיין אינו ממשי לעובדים. שום דבר לא קורה כי הוא רואה את העובד היחיד. העבודה נמשכת כרגיל. אנשים עשויים לחשוב מחשבות כגון, "שינוי זה ייעלם אם אני להתעלם ממנו. " " הארגון ישנה את דעתו. ""זה לא יקרה לי. "" הם לא יכולים לצפות ממני ללמוד את זה. ""אבל תמיד עשינו את זה ככה. "ו, "אני זקן מכדי להתחיל לעשות את זה אחרת. "

2. התנגדות:

עובדים חווים כעס, ספק, חרדה, ורגשות שליליים אחרים. הם נוטים להתמקד בניסיון האישי שלהם על ההשפעה של השינוי ולא על האופן שבו הוא עשוי לסייע לארגון שלהם. פרודוקטיביות ופלט יכולים לרדת. אתה עלול להיתקל בהתנגדות של עובדים כמו כועס, קול, צרוד, גלוי, off-put, עימות, ומפחיד. ההתנגדות יכולה להיות גם שקטה, זועפת, מסולקת, לא מילולית, נסתרת, מתערערת ומחבלת.

שניהם קיימים ואתה חייב להיות מוכן להתמודד עם שתי צורות ההתנגדות.

3. חקר:

אנשים מתחילים להתמקד בעתיד על איך השינויים בפועל יכול לעזור להם. הם להוטים ללמוד ולהבין את השפעת השינויים על עבודתם ותחום השפעתם. שלב זה יכול להיות מלחיץ כמו עובדים לחפש דרכים חדשות להתנהג ולהתייחס זה לזה. בשלב זה, אנשים גם מכירים בכך שינוי לא הולך. אז, גם אם הם עדיין מרגישים לא תומכים, הם מחפשים דרכים לעשות את המיטב של השינוי עבור אותם אישית בעבודתם.

4. מחויבות:

העובדים נרשמו לשינוי והם מוכנים להתקדם עם תוכניות פעולה. פרודוקטיביות ורגשות חיוביים חוזרים. לסיכום, שלב ההקדמה של ניהול השינוי הוא מאתגר, תגובתי ומלחיץ - אבל גם מרגש, ממריץ, ומחזק. טיפים והצעות אלה יעזרו לך להתמודד בצורה יעילה ומקצועית עם הכנסת שינויים בארגון שלך.