הנחיות לארגון מחדש של המחלקה או החברה

"ארגון מחדש" הוא אחד מאותם נושאים עסקיים שבדרך כלל מעוררים תגובה צינית ויכולים למלא דפי קריקטורות של דילברט. תגובה צינית זו ראויה היטב משום שלעתים קרובות היא תוצאה של תהליך עיצוב ארגוני שהחל והסתיים בתרשים ארגוני, לא נחשב למנהיגות. הנה כמה מן הסיבות מנהלי מחדש.

1. אדם מפתח עזב . זה משאיר חלל הזדמנות לשאלה את המבנה הקיים.

זה בניגוד למה ספרי הלימוד וניהול לספר לך, תרשימים הארגון בנויים בדרך כלל סביב אנשים, לא "עמדות. "כאשר אדם מפתח יוצא, המיקום צריך להישאר.
2. יש בעיות. אלה כוללים חוסר יעילות, חוסר התאמה של כשרונות, תפקידים תחתונים, חוסר איזון עומס עבודה ונושאים תפעוליים אחרים. העבודה לא נעשית או שזה לא נעשה טוב.
3. זה נדרש כדי לנצל הזדמנות חדשה. דוגמה תהיה שוק חדש, מוצר או שירות והמבנה הנוכחי שלך לא תוכנן לתמוך ביעדים העסקיים החדשים שלך.
בעוד כל אלה סיבות טובות, חשוב לשקול ארגון מחדש רק חלופה אחת. לעתים קרובות יש הרבה דרכים פחות משבש להשיג את אותן מטרות.

-> ->

מי צריך להיות מעורב Reogranizing?

אם רק המנהיג של המחלקה הוא מעורב יש החמצה עבור קלט קריטית לקנות ב.

מצד שני, אם כל זה מעורב, השינוי יכול להיות איטי מדי האינטרסים המשרתים את עצמם. הבחירה הטובה ביותר היא מציאת מגרש באמצע המורכב מנהיג צוות קטן של יועצים מהימנים. אלה הם בדרך כלל אנשים שיש להם אמון מספיק את עמדתם עם החברה החדשה לשים את האינטרסים שלהם בצד.

תהליך השינוי הארגוני

אמנם אין מדע מושלם כיצד רה-ארגון מתפתח, הנה כמה עצות:
1. התחל עם אסטרטגיה. חשוב לדעת לאן הארגון או הקבוצה הולכים. לדוגמה, מה חשוב, מה לא, ומה הן מטרות ספציפיות? אמנם זה נשמע ברור, זה צעד להתעלם לעתים קרובות. אם אתה נאבק עם אסטרטגיה אז ללמוד כיצד ליצור אחד לפני שאתה מחדש את המבנה הארגוני. זכור, המבנה תמיד עוקב אחר האסטרטגיה.
2. לפתח את הקריטריונים שלך. רשום את הבעיות שאתה מנסה לפתור ואת ההזדמנויות שאתה מחפש. הבא, שיעור כל אחד גבוה, בינוני, או נמוך על פי העדיפות. זה הופך את הקריטריונים שבהם תשתמש כדי להעריך חלופות עיצוב למדוד את ההצלחה שלך.
3. לפתח ולהעריך חלופות עיצוב. הרבה צוותים להתאהב רעיון אחד ולאחר מכן לבלות את כל זמנם או מנסה להצדיק את הרעיון או לשכלל אותו. במקום זאת, לבוא עם שלושה עד ארבעה רעיונות ולדרג אותם נגד הקריטריונים שלך. זכור, אין אפשרות מושלמת. תמיד יש טרייד-אופים וסיכונים. אתה פשוט לבחור את הטוב ביותר לבוא עם תוכנית פעולה כדי להקטין את הסיכונים.

4. בדוק את העיצוב הסופי עם תרחישים.
לבזבז זמן בדיקות העיצוב על ידי דנים כיצד תהליכים עסקיים שונים יעבדו בתוך המבנה החדש.

אלה "מה אם" דיונים לעזור לשפר את המבנה ולהבהיר תפקידים.

מה לשנות את ההנהגה כישורים

לפני עובר כל שינוי, אתה צריך לעשות את שיעורי הבית שלך ואת מקום טוב להתחיל הוא סקירת "עשר מודלים של שינוי מוביל. "

ערך התקשורת ומעורבות הצוות.

תקשורת היא לא הודעה חד כיוונית על השינוי, או כל דבר אחר. בעלי עניין, כולל עובדים, נוטים יותר לעלות על הסיפון אם לא רק חולקים את ה"מה "או" למה ", אלא מסבירים את החלופות שלא חשבתם ולמה. בואו בעלי העניין יודעים שאתה מבין שאין בחירה אחת מושלמת ולהכיר את החסרונות הפוטנציאליים התוכנית שלך. זה סוג של גילוי לב, דיאלוג פתוח, אותנטיות אותנטיות יותר מאשר מנסה "למכור" את הרעיונות שלך לשינוי כפתרון מושלם. אם אתה מתייחס לאנשים כמו מבוגרים חכמים, הכבוד שאתה מציג יוחזר פי שניים יחד עם התמיכה של בעל העניין. אל תצפו שאנשים יבינו את זה או יקנו לתוכו מיד - רוב הסיכויים, לא בהתחלה (ראו "אפקט המרתון"). לאחר שהתקשרת עם האנשים הדרושים, אל תתבייש לבקש את עזרתם. זה הטבע האנושי שאנשים יתמכו במה שהם עזרו ליצור ובזמן שהצוות שלך לא היתה הזדמנות ליצור את המבנה הארגוני החדש, הם יכולים לשחק חלק גדול ביישום המבנה החדש. זוהי הזדמנות נוספת בשבילך כדי לקבל קלט ערך כדי לצבוט את המבנה החדש.

רה-ארגון הוא תמיד משבש ומאתגר אתגרים וסיכונים. לעולם לא צריך לקחת אותם בקלות, ותמיד צריך להיות חיי מדף של לפחות חמש שנים. אם אתה מבין את ההנחיות הבאות יהיה לך סיכוי טוב יותר להשיג את המטרות שלך למזער הפרעה וחרדה.