מלמטה למעלה תקצוב וחיזוי

תקצוב וחיזוי מלמטה עובד מתוך התיאוריה כי האומדן המדויק ביותר של המצרפי הגדול מיוצר בצורה הטובה ביותר על ידי הערכת החלקים המרכיבים שלה והוספת אותם. דוגמאות להלן.

מתודולוגיות מלמטה למעלה משמשות בתרחישים אנליטיים רבים, כגון על ידי כלכלנים, אקונומטריסטים, מדעני ניהול, אנליסטים פיננסיים, אנליסטים לתקציב, אנליסטים לניירות ערך, פקידי כספים ראשיים (CFO) ובקרים.

-> ->

כנקודת השוואה, גם לראות את הדיון שלנו על הגישה מלמעלה למטה לתקצוב וחיזוי. שני התהליכים משמשים לעתים קרובות בו-זמנית, הפועלים כבדיקות אחד על השני.

דוגמאות בתקצוב

בהפקת תקציבי הוצאות של חברות, תקציבי הכנסות ותקציבי הון, גישה תחתית תהיה כרוכה בהגדרתם לראשונה ברמה המפורטת ביותר של כל פריט דיווח ניהול, עבור כל יחידת דיווח או מחלקה בתוך היררכית הדיווח הניהולית. לפי גישה זו, התקציבים המצטברים בכל רמה גבוהה יותר של היררכיה יופקו על ידי הוספת התקציבים ברמה הבאה מיד.

בנוסף, במצבים בהם מחלקת תקצוב תאגידים אוכפת גישה ממשית כלפי מעלה, כל יחידה או יחידה עסקית יצטרכו לפעול כלפי מעלה מלצפות כל פריט שורה של הכנסות והכנסות. לדוגמה, תקציב ההנהלה של המחלקה עשוי לכלול שכר מדויק ותחזיות בונוס עבור כל אדם צפוי להיות על הצוות (המאפשר בדיוק כאשר עובדים חדשים צפויים להתווסף), ואז היה להסיע את ההטבות לעובדים את הנתונים האלה לשלם, ואולי גם דמי התפוסה, בהתאם להנחות מדה סטנדרטי רבוע לכל עובד (תוך הסתגלות על הבדלים במשרדים הקשורים לדרגה, שם עבודה או ציון שכר).

- <->

דוגמאות בחיזוי מכירות

גישה מלמטה כלפי חיזוי מכירות מייצרת אומדנים עבור כל מוצר או רכיב מסוים, ואולי גם מממדים אחרים כגון ערוץ מכירות, אזור גיאוגרפי, סוג לקוח ו / או לקוח ספציפי. שוב, תחזיות של מוצרים או רכיבים רחבים יותר, כמו גם עבור אגרגטים רחבים יותר של ערוצי מכירה, אזורים גיאוגרפיים, סוגי לקוחות וקטגוריות של לקוחות, יופק על ידי גלגול התחזיות שכבר בוצעו ברמות ספציפיות יותר.

נקודות החוזק של הבסיס כלפי מטה

חיזוי ותקצוב באופן מלמטה יש כוח לכפות תשומת לב לקטגוריות ספציפיות של הוצאה, תפוקה והכנסות, אשר יש צורך לתכנן ולנהל את הפעילות של יחידות דיווח בודדות, מחלקות, צמחים וכו '. הגדרת תוכניות גיוס, תזמון והפקה, למשל, דורשת ספציפיות כזו.

חולשות הגישה כלפי מטה

במקרים מסוימים, תחזיות ברמות נמוכות של צבירה ורמות ספציפיות גבוהות, כאשר מגולגלות לרמות גבוהות יותר של צבירה, נוטות להיות הרבה פחות מדויקות מהתחזיות שנוצרו מההתחלה ברמות המצטברות ביותר. הסיבה לכך היא כי טעויות שנעשו ברמות ספציפיות יותר יכול להתרכב בתהליך של הוספת תחזיות מפורטות יותר ואומדנים. הדבר נכון במיוחד אם טעויות ההקרנה ברמות המפורטות יותר נוטות ללכת בכיוון אחד (כלומר, אל מעל או מתחת לאומדנים), במקום להציג דפוסים אקראיים של מעל ומתחת לאומדנים.

כדי להיות ספציפי יותר, בתהליכי תקצוב יש הטיה מובנית עבור תחזיות ברמה נמוכה ורוצים רשימות לדרוש הוצאות מופרזת ואת הראש, תוך הקרנת הכנסות נמוך מדי.

זה האינטרס של מנהלי קו לרשום צרכים עבור משאבים יותר מאשר הוא הכרחי תוך התחייבות לדור הכנסות פחות רווח ממה שהם צריכים להיות מסוגלים לייצר. זה gamesmanship הקשורים ביצועים benchmarking ופיצוי, כדי להגדיל את הסיכויים שהם יעלו מטרות ובכך להיות מתוגמל בהתאם.

כמו כן, בחיזוי המכירות, קיימת הטיה רגילה עבור צוותי מכירות ומנהלי מוצרים להיכנס לאומדני לולבול, מאותן סיבות כפי שהובאו לעיל באופן מיידי ביחס לתקצוב. במשך שנים רבות, חטיבת ווסטרן אלקטריק של AT & T, יצרנית הציוד הישנה של Bell System, העסיקה תהליך של חיזוי מכירות שהניהול שלה מאופיין לעתים קרובות כ"מטה למעלה, למעלה ולמטה החוצה ". במילים אחרות, מתודולוגיה חזיתית כלפי מעלה הושווה לתוצאות של גישה מלמעלה למטה.

תהליך הפיוס התרחש בו הותאמו התחזיות המפורטות כלפי מעלה על מנת שיתאימו לצבירים שהחליטה ההנהלה, באופן שהיה יותר אמנות מאשר מדע, הגיוני יותר.