שיעורים מ דיל הגדול ביותר של אינדיאנה נכשל מיקור חוץ

כאשר מחקרים במקרה על פרויקטים מוצלחים לעשות לקריאה מעניינת, הם לא תמיד המשאב האידיאלי ללמוד כיצד להימנע משגיאות. מקרים על פרויקטים כושלים - אם כי נדירים - עשויים לאפשר לנו ללמוד יותר מסתם סיכום של פרויקט מוצלח. חשבו על מהנדס המתכנן גשר: 10 גשרים מתוכננים היטב שנותרו עומדים במשך 100 שנה מספרים לנו פחות על הנדסה מאשר על גשר אחד שמתמוטט.

מחקר מקרי על גשר פגום עשוי לעזור לנו לענות על שאלות בנוגע לעייפות מתכת, חלקים מיוצרים בצורה גרועה, פיקוח על פיקוח, רמזים שעשויים להתעלם מהם או לדחותם, כוח רוח וחומרים שלא נבדקו ששימשו לבניית לְגַשֵׁר. הצלחה יכולה רק לספר לנו שלא נכשלנו. כישלון, כאשר נלמד בקפידה, מספר לנו מה השתבש.

עם זאת, נוכח מספר הולך וגדל של החלטות מיקור חוץ, כי ארגונים בגדלים שונים לעשות, מקרים על כישלונות מיקור חוץ גם להוכיח מועיל ללמוד מה לעשות ומה לא לַעֲשׂוֹת. הנתונים של ניסויים מיקור חוץ נכשל ניתן למצוא במערכת המשפט שלנו, שבו שותפים עסקיים לשעבר מתווכחים על מי היה אשם על הכישלון. דוגמה מצוינת לכך היא $ 1. 4 מיליארד חוזה בין מדינת אינדיאנה ליבמ.

אינדיאנה רצה למיקור חוץ מערכות הרווחה שלה עיבוד, ואת שיא בית המשפט למעשה הוא מקרה המחקר שממנו ללמוד על טעויות של אינדיאנה.

במקרה זה, אנחנו יודעים את הפרטים כי הלקוח והמוכר בחרו לתבוע אחד את השני, ואת הפרטים של המחלוקת שלהם נמצאים כעת ברשומה ציבורית. על פי דבריו של השופט דוד דריייר, "אף אחד מהצדדים לא זכאי לנצח במקרה הזה, הסיפור הזה מייצג" סערה מושלמת "של מדיניות ממשלתית מוטעית ושאיפות תאגוניות מופרזות. בסך הכל, שני הצדדים אשמים במשלם המסים של אינדיאנה נשאר כמו מפסידים לכאורה. "

8 שיעורים עבור הימנעות כישלונות מיקור חוץ

ישנם שיעורים רבים כדי ללמוד, אבל הנה את שמונת השיעורים הראשונים על מיקור חוץ ללמוד ממדינת אינדיאנה ואת החוזה של יבמ.

1. שינוי הצורך מחייב חוזה זה, "מערכת הרווחה הגרועה ביותר של האומה, (כנראה עם הונאה פלילית, חוסר כשירות משתולל, פוריטיזם וכו '). "בנוסף, אינדיאנה ביקשה להציג מודל חדש של מתן שירות שיצמצם עלויות ויקבע עשרות שנים של הפרות תקנה פדרליות. ביצוע כל המטרות הללו היה מדהים. השגת כולם תהיה חסרת תקדים. אבל כדי להשיג את כל המטרות דורש הלקוח (מדינת אינדיאנה) לתת לספק (IBM) תמיכה מוחלטת ללא תנאי שלה.במקום זאת, ראיות מבית המשפט מראות כי נציגי המדינה ערערו בכוונה תחילה את התוכנית (והפרה את החוזה) בכך שהפריעו לניהול יבמ של קבלני המשנה (הקשורים מבחינה פוליטית). ניהול השינוי מצליח רק אם הארגון תומך בשינוי, ובמקרה זה, אינדיאנה לא.

2. למד דוגמאות אחרות

במסגרת ההכנות לחוזה אינדיאנה-יבמ נבדקו תוכניות דומות בטקסס ובפלורידה.

תוכניות אלה נכשלו (או נכשלו), באופן דומה מאוד לזה של אינדיאנה. הבעיות בטקסס היו כה חמורות עד כי "ההשקה של הפרויקט הופסקה. "יבמ החליטה כי נושאים אלה לא חלים עליהם או שהם יוכלו לנהל את הנושאים. יבמ היא ללא ספק חברה נהדרת, אבל מה שהחוזה הזה היה נחוץ יותר מאשר יבמ. מגה - חוזים עיוורים ליקויים ומגבלות; הלקוח חייב לראות ראיות פיזיות כי הסיכונים כבר מספיק כדי להקל.

3. Mega חוזים = מגה סיכון

חוזה גדול אחד הוא מסוכן יותר כמה חוזים קטנים יותר. אתה יכול לבחור לקחת את הסיכון כי חוזה גדול אחד יכול לעלות פחות לנהל אם זה מצליח. אם לא, לעומת זאת, חוזה גדול נכשל הוא יקר מאוד. ניתן להשוות את היתרונות הפוטנציאליים של עלויות ניהול נמוכות יותר עם הסיכונים המוגברים לכישלון, וכן את העלות של הפחתת הסיכון ניתן גם לקחת בחשבון.

רשומות בית המשפט להראות את ההכרה של הצדדים על כמה סיכונים, אבל אין ראיות כי הלקוח או הספק אי פעם עשה את המתמטיקה וחישב את העלויות. גודל לבד הוא גורם לכישלון, אבל גודל נוטה להיות שיתוף גורמים (כמו חוזה זה עשה) להוביל לכישלון. חוזים עם סיכונים פוטנציאליים גבוהים דורשים ניתוח מעמיק של סיכונים והקטנתם.

4. שינוי קורה

רבים מיקור חוץ חוזים נועדו לשנות את השינוי. עם זאת, חוזי מיקור חוץ שאמורים להוביל שינוי - אך אינם מאפשרים לספק לבצע שינויים - נוטים להיכשל. במקרה זה, הלקוח שלט בחוזקה על מנגנון השינוי ולא אישר את השינויים המבוקשים ביותר של הספק. תנאי התוכנית השתנו, כגון הוספת תוכניות חדשות והרחבת היקף העבודה. עם זאת, גם עבור שינויים והרחבות יזומות של הלקוח, הם לא אפשרו לספק להוסיף צוות (ועלות) או לבצע שינויים אחרים.

זה היה חוזה ל -10 שנים. במשך עשור, דברים ישתנו בדרכים בלתי צפויות. לדוגמה, ההאטה הכלכלית הכפילה את היקף הבקשות לסיוע סוציאלי. פשוט אומר, "אנחנו לא רוצים שינויים" היא לא תוכנית ניהול השינוי; אם אתה רוצה תוכנית מוצלחת, אתה צריך מנגנון סביר לאשר וליישם שינוי.

5. מחלוקות להוביל תביעות

תביעות משפטיות הם זמן רב ויקר, אבל אם אף צד של סכסוך אינו מוכן לפתור את הבעיות, אתה הולך לבית המשפט. ספק קטן יותר עשוי להסס לתבוע את הממשלה, או להיכנע כאשר הוא מאוים בתביעה, אבל לספקים גדולים כמו IBM יש מחלקות משפטיות ענקיות לא פחות (עוד סיכון לחוזים ענקיים).לכל אחד יש סכסוכים, אבל כאשר התקשורת מפסיקה, אז דרכים אחרות לפתרון סגורות, ושני הצדדים מתחילים לחשוב על תביעות. כלל ישן של ניהול פרויקטים הוא, "יישוב סכסוך בבית המשפט הוא הפתרון הכי יקר ופחות יעיל. "כאשר התקשורת מתחילה לסגור, לעשות הכל כדי לשמור על ערוצי תקשורת אלה פתוחים. לעשות פשרות ולהיות יצירתיים עכשיו כי פתרון הורה בית המשפט יהיה יקר יותר.

6. להיות עקבי

בשלוש השנים הראשונות, פקידי אינדיאנה שוב ושוב הסכימו התוכנית הצליחה, (על פי החוזה) אמר יבמ לעבור לשלב הבא בתוכנית. כאשר מדינת אינדיאנה תבעה את יבמ, הם אמרו שהתוכנית נכשלה ונכשלה כבר שנים. סוג זה של חוסר עקביות פוגע קשות באמינות - בתוך האולם ובקהילה העסקית. יש לך זכות (וחובה) לשנות את המיקום שלך כאשר ראיות חדשות הופך זמין, אבל אם תוסיף קישוטים unsupportishments, אתה תעשה יותר כדי לערער את האמינות שלך כי כדי לתמוך בטענה שלך.

7. "ביצוע ביצוע" אינו קיים

לקוחות לעתים קרובות לבנות חוזים מסיבי כמו ביטוח הספקים יבינו מה הם רוצים לבצע ללא רבב את החוזה. בחיים האמיתיים, ההנחות טועות, התנאים משתנים, והיעדים נעים. עם זאת, הן הלקוח והן הספק יבחר את הסעיפים הספציפיים התומכים במיקום שלהם. בתי המשפט נוקטים עמדה אחרת. שופט אינו מעוניין להגדיר שלמות; שופטים מעוניינים להגדיר מה סביר. אלא אם כן צד אחד או אחר היה חסר יכולת או זדוני לחלוטין, שופט יחפש פשרה שלא תהפוך את שני הצדדים לשמחים לחלוטין. הולך לבית המשפט לא להגדיל את השליטה שלך, אלא, זה מפחיתה בחדות את השליטה של ​​שני הצדדים.

8. שני הצדדים יכולים לאבד

זהו שיאו של כל שיעורי מיקור חוץ אחרים ואולי החשוב ביותר. כפי שציין השופט, כל שלוש המפלגות הפסידו: מדינת אינדיאנה, יבמ ומשלמי המסים של המדינה. כל אחד מן הנושאים היה ניתן למנוע, אבל כל בעיה הובילה הבא עד שרשרת האירועים היה חזק מדי לשבור. כל אדם שהגיע בסופו של דבר לבית המשפט שואל את עצמו: "מתי זה השתבש? "והתשובה היא תמיד", הרבה לפני שהתביעה החלה. "ניתן להתגבר על בעיות קשות, אך לא ללא מאמץ ותכנון. הבעיות צריכות להיות מזוהות ונפתרות כאשר הלקוח והספקים מתחילים לבצע סדר יום אחר; אם אתה ממתין זמן רב מדי המומנטום של האירועים יגיע לנקודה שבה העניין הוא פתרון בעבר.

השורה התחתונה

בסופו של דבר, הכישלון של אינדיאנה וחוזה מיקור החוץ של יבמ לכאורה היה יכול להימנע עם קצת השכל הישר. שני הצדדים נראו אינטליגנטי תושייה היו יותר מוכשר מספיק כדי לדעת שיש בעיות משמעותיות צריך להתגבר. עם זאת, בית המשפט מצא שהבעיות האמיתיות - אינטרסים אישיים, סדר יום מתנגש, חוסר כשירות וסיכון לא מוכר - התעלמו במידה רבה עד שיהיה מאוחר מדי.אמנם הם לא למדו מכישלונות קודמים, אבל אנחנו יכולים. בין אם אתם מתכננים עסקה מגה או משהו צנוע יותר, ודא כי אתה לא חוזר על אותן טעויות!