האתגרים של ניהול מוביל המשרד באמצעות צמיחה מהירה

יש עוד כמה אתגרים נשמע מזמין מאשר להתמודד עם צמיחה מהירה של העסק. אחרי הכל, מי לא מעריך את הכנסות skyrocketing, גיוס מהיר חדש ואת האנרגיה והתרגשות בסביבה כאשר כל דבר נוגע הקבוצה נראה להפוך זהב. כמובן, כל מקצוען שעבד, ניהל או הוביל קבוצה או צוות במהלך תקופה של צמיחה מהירה מבין את המציאות לא ממש אידילית כפי שזה עשוי להיראות משקיף מבחוץ. - בין אם אתה מנווט את האווירה דמויית הטורנדו של סטארט-אפ פורח או חווה את היתרונות של מוצר פגע חדש בארגון ארוכת שנים,

ניהול ומובילה דרך תקופות של צמיחה מהירה היא עבודה קשה.

מטרת מאמר זה היא לחקור כמה אתגרים הליבה של הניווט צמיחה להציע רעיונות שיעזרו לך להצליח בסביבה זו. -> -> שבעה אתגרים גדולים נוצר על ידי צמיחה מהירה:

1. מהירות הורגת.

הכל נראה נע במהירות במהירות כי הוא פשוט מספיק כדי לעשות את זה נראה בלתי אפשרי להשהות לחשוב דרך השלבים הבאים. צמיחה מהירה יוצרת מערבולת שמוצצת את הזמן והאנרגיה של כולם לתוך המערבולת, ומאפשרת מעט זמן לעשות דבר מלבד לשרוד מפעילות אחת לאחרת.

מהירות הופכת את הממריץ לקבוצה, עם אנשים השואפים לנוע מהר יותר ויותר, כולם בודקים את הגבולות הטבעיים שלהם ואת היכולות הקולקטיביות של הקבוצה לבצע.

2. קוצר ראייה גובר.

ההשקפה הארגונית הקולקטיבית מוטה לקוצר ראייה. הכל בחזית הקדמית הוא ברור לחלוטין, וכל דבר יותר מאשר כמה דקות, שעות או ימים משם הוא לכאורה ברצף זמן אחר בחלל. חשיבה קדימה ותכנון אסטרטגיה אינם נראים באופק בסביבה כרונית זו.

3. ספינה או מנטליות נצחית שוררת. איכות לעתים קרובות לוקח במושב האחורי במסע הספינה! בסביבות מסוימות, במיוחד הטכנולוגיה והתוכנה, המנטרה של "להגיע לשוק ולשמור על שיפור" היא הפילוסופיה המנחה. באחרים, במיוחד סביב הצעות משימה קריטית, נסיגה באיכות ליצור חוזרת מופרזת וליצור גרור על המוניטין של החברה ואת סיכויי הצמיחה העתידיים.

4. אנשים מתמוטטים. בסביבת צמיחה גבוהה, התהליכים סביב אנשים מתפוררים. Onboarding הוא מהיר זועם. שכירת מסננים בדיקות משוחררים במרדף אחר מקבל גופים מושבים כדי לסייע לקבוצה לשמור על הקצב עם הדרישות. סוגיות של פיתוח קריירה לטווח ארוך ממוקמות במגרש החניה תמורת יום כלשהו בעתיד.

5. תג, אתה זה! פיתוח מנהיגות לוקח יותר של גישה לקידום שדה הקרב מאשר מערכת מכוונת מודרך ומאומן על ידי מנהלים בכירים ושומרים.מנהלים בפעם הראשונה הם tapped משורות של תורמים בודדים והשאיר לשקוע או לשחות בכוחות עצמם. הרבה הכיור.

6. תהליכים ובקרות אינם בקנה מידה עם הדרישות. מנהלים יכולים למעשה לאבד שליטה על העסק ובסופו של דבר לשחות בים של תוהו ובוהו שנוצר על ידי מערכות מספיקות, כמויות אדירות של נתונים מדויקים באופן מפתיע מעט להנחות החלטות אחרות מלבד האומללות שלנו לחלוטין לא אמין.

7. איפה כל הרווחים? עבור צמיחה מהירה startups פתאומי צמיחה מהירה תרחישי עסקים הוקמה יותר, אפשר לאבד את אחד הנושאים החשובים ביותר של כל: רווחים. הלחץ על המערכת הארגונית כולה יכול לערפל את זה פוסק חשוב של הצלחה כמו אנשים הוצאות עלויות ואנרגיה בקצב מתון עם השקפה קטנה אם זה להרוויח כסף.

תשובה אלה ארבע שאלות כדי לעזור להקטין את האתגרים של צמיחה מהירה: מנהיגים אפקטיביים ומנהלים להבין את הסיכונים הנשקף על ידי הנושאים שתוארו לעיל והם פועלים בשקידה כדי להקטין את הסיכונים הללו. הנה ארבע שאלות מפתח לשאול ולענות כאשר מתמודד עם האתגרים של צמיחה מהירה:

1. מי חושב על העתיד?

יש אדם או קבוצה אחראים להסתכל מעבר לרגע לתרחיש עתידי כאשר הצמיחה המהירה abates ואת האנשים בארגון לגלות כי מישהו לקח את הקערה האגרוף.

המנהיג הבכיר, כולל המנכ"ל או המנהל הכללי, אחראי על שמירה על ראייה ארוכת טווח וחשיבה קדימה לעסק. באופן אידיאלי, הוא או היא מחזיקה את המנהלים הבכירים דין וחשבון על זה באמצעות דיאלוג מתמשך תהליך האסטרטגיה. 2. מי אכפת את החנות?

זה חיוני כדי שיהיה מישהו לייזר התמקדו פעולות של העסק, במיוחד סביב בעיות של תהליכים, מערכות, תשתיות, ואיכות. אמנם זה בניגוד להתעלמות נושאים אלה, מצב כבאות קבוע בסביבות צמיחה מהירה נוטה להדגיש את ביצוע שיפורים תפעוליים והשקעות. להילחם באינרציה זו ולטפח תרבות של שיפור מתמיד בתהליכי התייעלות, ביטול צווארי בקבוק, שיפור השקיפות והבטחת עיצוב המערכת וההשקעה במסגרת הצרכים העתידיים. בעל פעולות ייעודי יעשה מענה לכל הבעיות הללו חלק מהעבודה הרגילה של כל העובדים.

3. מי חושב על הכישרון? הנטייה היא לשכור ולקדם מהר מיון דברים מאוחר יותר. מנהיגים אפקטיביים להבין את העלות של הקרבת איכות הכישרון שלהם זיהוי, שכירת, ותהליכי הפיתוח ולהתנגד לדחף לזוז מהר מדי.

אחד המנהיגים הבכירים חילק את הנטל לאוכלוסיית העובדים הרחבה יותר, המעורבים באופן פעיל בגיוסם, בבדיקתם ובהצטרפותם לחברי צוות חדשים

. הקבוצה השתמשה במדיה החברתית בהרחבה ובאופן קולקטיבי, הם גאו ופתחו משמעת על הבאת אנשים המתאימים לתרבות ושיקפו את הארגון האיכותי שהם מחויבים ליצור. כנ"ל לגבי קידומי מכירות. צוותים בסביבה זו היו אחראים לבחירת המנהיגים שלהם. תהליך הבחירה של קבוצה זו הביא לחונכות קולקטיבית חזקה יותר וביטל למעשה את קידום הקרב בשדה מונע על ידי המנהל ואת גישתו לשקוע או לשחות כה הרסנית. 4. מי אכפת מהתרבות?

ערכים ברורים, משמעותיים ובעלי ערך אינם חשובים יותר בארגון מאשר במהלך משבר, ותרחישי צמיחה מהירים הם בהחלט סוג של משבר, אם כי קצת יותר אטרקטיבי מאשר מצב ירידה מהירה. מנהיגים אפקטיביים בעלי צמיחה גבוהה מבינים את כוחם של הערכים והם מתבססים עליהם מדי יום כנקודת התייחסות או מנחים על החלטות מפתח.

אם הערכים אינם גלויים או מוגדרים היטב, קח את הזמן כדי לקבל את העובדים כדי לעזור להביא אותם לחיים. אם הם נוכחים, לחיות להם כל יום. התחל להתפשר על הערכים ואתה שולח איתות לארגון שהם רק מילים על הקיר.

לחיות אליהם ואת האות אומר, "אנחנו לוקחים את הערכים שלנו ברצינות. " השתמש בהם בכל היבט של העסק מן גיוס לעבודה כדי לפתור בעיות, משרתים בעלי עניין וגידול העסק. השורה התחתונה: אין דבר מרגש יותר בעולם העסקים מאשר לחיות תקופה של צמיחה יתר. מנקודת מבט של קריירה, זה כמו להבריח את עצמך ברונקו הדוקרן מחזיק מעמד על החיים היקרים במהלך נסיעה פראית. עבור מנהיגים ומנהלים עם זאת, ראשי מגניב חייב לנצח על סוגיות של אסטרטגיה, כישרון, פעולות ותרבות או את החבטות יהפוך במהירות מתישה.