איך לעשות דירוג העובד המספרי מוטיבציה

הדירוגים המספריים הם אחד המרכיבים המתעללים ביותר בכל מערכת מדידה והערכה. הם גורמים לאנשים לכעוס, להרוס יחסי עבודה שבירים, להפוך את העובד לשופט אחר, וליצור מצב מלאכותי, לא נוח לחלוטין, הן לגבי דירוג האדם והן על מי שעבודתו מדורגת.

הפלא לי, כמו רוב מערכות דירוג מספרי מתוכננים, היא למה אתה מצפה משהו שונה מהשימוש שלהם.

אם הארגון לוקח מספרים חסרי בסיס, לא מתועדים, לא מתועדים, ומעיד על דירוג מספרי על העובדים מעת לעת, מצפים לגרוע מכול.

האם דירוגים מספריים תורמים למקום העבודה? נעשה טוב, אני מאמין דירוגים מספריים יכול להניע ביצועים מעולים בעבודה; נעשה גרוע, דירוגים מספריים מערערים את סביבת העבודה החיובית שלך. האם אתה יכול להשתמש במערכת דירוג הביצועים שלך כחלק מתהליך לקידום תרבות של מצוינות ארגונית?

למעשה, על פי דיק גרוט, ב

הסודות של הערכת ביצועים: שיטות עבודה מומלצות מן המאסטרס

, במבחן השוואת ביצועים ביצועים השוואתית שנערך על ידי האמריקאי פרודוקטיביות ואיכות מרכז (APQC) ו Linkage בע"מ, הערכות קפדניות של כישרון ופוטנציאל מסייעים לחברות לבצע התקדמות גדולה בפיתוח תרבויות של ביצועים. ב נושאים משפטיים נוכחיים בהערכת ביצועים

, סטנלי ב -> <<<<<<<<<<<<<<<<<<קודם < גם אם המשפטים הם לא הדאגה שלך, אלה שש המלצות להגדיר את הבמה עבור מה עושה מערכת דירוג הערכה, עבור עובדים או שאינם עובדים, צליל, פוטנציאלי - מוטיבציה. על פי מאלוס, קריטריונים של הערכה: צריכים להיות אובייקטיביים ולא סובייקטיביים;

צריך להיות קשור לעבודה או מבוסס על ניתוח עבודה;

צריכה להתבסס על התנהגויות ולא על תכונות; צריך להיות בשליטה של ​​ratee; צריך להתייחס לפונקציות ספציפיות, לא להערכות גלובליות, יש לשלוח לעובד.

מאלוס מצטט המלצות פרוצדוראליות עבור הערכות ביצוע חוקי מבחינה משפטית גם כן. ההמלצות שלו כוללות: נהלים צריך להיות סטנדרטי עבור כל האנשים בתוך קבוצת עבודה; הם: "צריכים לספק הודעה על ליקויים בביצועים, והזדמנויות לתקן אותם, צריכים לספק הוראות בכתב והכשרה עבור המדרגים, צריך לדרוש תיעוד יסודי ועקבי על פני המדרגים הכוללים דוגמאות ספציפיות של ביצועים המבוססים על ידע אישי."

1. מדידת ביצועים ואת הנחיות דירוגים מערכתית
2. להלן עשרה קווים מנחים, דוגמאות ורעיונות יסייעו לך לפתח מערכת מדידה ומדידה ביצועים אשר מוטיבציה ולא עימות.
3. קח טיפול רב בהקמת מה זה שאתה רוצה למדוד. ג 'ק זיגון, מומחה לניהול ביצועים ומדידה, ב
4. שיעורים הערכת ביצועים של שלוש עשרה שנים בתעלות
5. , קובע כי "החלק הקשה ביותר של יצירת סטנדרטים הביצועים הוא להחליט אילו הישגים למדוד." לאחר שתחליט, הניסיון שלי הוא שאנשים ימקדו את רוב האנרגיות שלהם על אותם היבטים של עבודתם, שלדעתם הם מקבלים "אשראי".
6. לפתח מדידות אפקטיביות המספרות לאנשים איך הם עושים. במידה זו מספרים למדוד את מה שחשוב באמת בעבודה של האדם, הם יעילים בביצועי דפוס. אל תבחר את התוצאות למדוד רק בגלל שהם קל להקצות יעד מספרי. חלק מהתוצאות החשובות ביותר מכל עבודה, ובמיוחד כמו יותר מקומות עבודה להיות מידע מבוסס, אינם מדידים בקלות.

כדוגמה, במהלך התקשרויות הייעוץ שלי, ארגונים לעתים קרובות מציעים לנו למדוד את ההצלחה שלנו בעבודה יחד על ידי מספר הכיתות האימונים שהם הציעו ומספר האנשים שנכחו באימונים. תמיד טענתי בכך שאמרתי שאני רוצה להשפיע על הפרודוקטיביות שלהם, על ביצועי משלוחי הלקוחות ועל המורל של העובדים; מדידות אלה היו שוות את זמנן, גם אם קשה היה לבודד את השפעת ההדרכה.

קבע קריטריונים פשוטים וישרים שמספרים לאנשים בדיוק מה עליהם לעשות כדי להשיג דירוג מספרי מסוים. לעתים קרובות מדי ארגונים לא מצליחים לקבוע קריטריונים מעבר לשיקול דעתו של מנהל. אם יש להם קריטריונים, הם לא מצליחים לשתף אותם עם עובדים. שני אלה מהווים מתכון לאסון בביצועי העובדים. בעוד ארגונים לא סביר לחסל את פסק הדין של המנהל כחלק מתערובת הקריטריונים בקרוב, ההשפעה של דעתה צריכה להיות ממוזער, היכן שניתן.

במחקר APQC / Linkage שהוזכר קודם לכן, חברות הפרקטיקה המומלצות שמה דגש משמעותי יותר על זיהוי והערכה של יכולות. אלה נבדלים מטרות כי הם מנוסחים החברה כולה, בדרך כלל על ידי קבוצת המבצעת. הם מהווים תקשורת בלתי משתנה של מה הכי חשוב להצלחה בארגון שלך.

• גרוט מצא שארגוני התרגול הטובים ביותר זיהו יכולות, ולאחר מכן "תיאורי מאסטריות מוגדרים - דיוקנאות נראטיביים של ההתנהגות שאדם שניהל את האזור עשוי לעסוק בו. בעוד שהם הרבה יותר מאתגרים ליצור, תיאורי מאסטרי מעניקים לשמאי שעבורם יש להשוות בין הפעילויות בפועל של הפרט שהיא מעריכה, ואף יותר מכך, הן מעמידות את הערכת השווי עם תמונה ברורה של מה בדיוק מצפה הארגון ". תקשר את הקריטריונים שנקבעו לאנשים הזקוקים למידע כדי לבצע ביעילות. אם המידע מתרגם בצורה גרועה למספר, לתקשר תמונה של התוצאות הצפויות כי הוא חי ומובן. בדוגמה, ממרכז לסטודנטים באוניברסיטאות, קריטריונים להערכת המנהל והצלחתו כללו מדידות כדלקמן. תקבל את הדירוג המספרי הגבוה ביותר אם תגדיל את שביעות הרצון של הלקוחות ב -50% כפי שנמדד על ידי כרטיסי התגובה של לקוחות; להגדיל את הרווחיות של חנות חטיפים ב -20 אחוזים, ולהציג סביבה של ניקיון ויעילות בהם אין נייר המרטיט את הרצפה, שולחנות נמחקים ונקיים ברגע שהלקוחות עוזבים, זבל מרוקן לפני האשפה העולה על המכולות, בקרוב.
• קריטריונים הוקמו גם הועברו עבור דירוג מספרי באמצע טווח, ודירוג מספרי עניים באותן קטגוריות. למנהל זה לא היו שום שאלות לגבי הצפוי וכיצד נמדדו הציפיות. היא היתה חופשייה להקדיש את האנרגיות שלה כדי לקבל את הדירוגים המספריים החיוביים ביותר.

  קבל קלט עובד בעת קביעת הקריטריונים והמדידות של הדירוגים המספריים. המנהלת הנ"ל, במרכז הסטודנטים באוניברסיטה, סייעה לקבוע את הקריטריונים לדירוג מספרי בהתבסס על מה שחשבה שישפר את חווית הסטודנט של המרכז שלה. היא סייעה ליצור את התמונה של מה יהיה הצלחה עבור תפקידה. למנהל מחלקת קייטרינג, למשל, היו קריטריונים שונים, אך לא פחות מאתגרים, על סמך צרכי הלקוחות שלו.

• סקור את התקדמות העובד בקריטריונים, ביעדים ובכישורים המוגדרים באופן קבוע. רבעוני הוא מינימלי מספיק כדי לדון ההתקדמות של חבר הצוות. חודשי יותר. מדי שנה הוא לא מספיק פעמים כדי להשפיע על התרבות והביצועים. באופן אידיאלי, כל עובד יודע איך הם מבצעים כל יום.
• הימנע אפקט "קרניים", או "הילה". אם אדם עומד בכל הקריטריונים שנקבעו במשך חודשיים ולאחר מכן מתגעגע היעד לחודש השלישי בתקופת הדיווח הרבעוני, לקחת בחשבון את כל שלושת החודשים. גם פעמים רבות, הביצועים של האדם מוערך על בסיס החודש למטה. בזמן שאתה רוצה לעזור לפתור את הבעיה של העובד ולבחון הזדמנויות לשיפור, חודש אחד למטה לא צריך להגדיר את הביצועים של האדם עבור הרבעון. אתה רוצה לראות את המגמה ואת כתובת זה ברגע המגמה נראית לעין. העובד צריך לראות ולקרוא את דירוגי הביצועים שלו, את הדירוגים, את השיפוט ואת הקריטריונים שנקבעו קודם לכן כדי ליצור את הדירוגים שלו.

  ג'ק זיגון ממליץ גם על כך שהעובד יאסוף את נתוני המשוב שלו באופן תכוף ככל האפשר. זה יכול לחסוך זמן ואנרגיה של המנהל ומאפשרת לעובד, שהוא הכי מוכר עם הנתונים שלו, להציג אותו. זה עוזר לעובד לקחת את הבעלות על הנתונים ומקטין מחלוקת וחשד על התוצאות המדווחות.

• טוב, קריטריונים ביצועים ודירוגים יכול לתרום ניסיון חיובי, מוטיבציה חזקה עבור חברי הארגון. הנוכחות של דירוגים מספריים וקריטריונים ביצועים במערכת ניהול הביצועים שלך יכול לעזור לך לגבש את התרבות שאתה צריך להצלחה כארגון.העובדים יודעים מה מצפה מהם, והם חווים כמה הפתעות. אנשים יודעים מה לעבוד, והם יודעים את הגמול וההכרה שהם ישיגו.

כמה אנשים אתה יודע מי לקום בבוקר, וללכת לעבודה לחשוב, "Gee, אני רוצה להיות עובד 3. 0 בסולם של 5 היום 0?" לא הרבה. רוב האנשים רוצים לעשות עבודה נהדרת ולראות את תרומתם להצלחת הארגון שלהם. מה מפסיק אותם?

קריטריונים לא מתוכננים ולא ברורים להצלחה. מערכת דירוג נומרית שלא נועדה קשורה לציפיות ביצועים שטרם פורסמו ולא מבוססות. משוב לא שכיח. סביבה של "לנחש איך להיות נהדר, כי אנחנו בטוח לא הולך לספר לך." קבל אמיתי, מנהלים. אנחנו יכולים לעזור לארגונים שלנו לעשות יותר טוב מזה.