למה אני לא יכול להגיע למטרות שלי? - הצד האפל של הגדרת המטרה

למה רוב האנשים לא להגדיר ולהשיג מטרות אישיות, מטרות הקריירה, ואת המטרות העסקיות? הגדרת המטרה היא תרגול חיובי, חזק כאשר הוא מצית התלהבות מספק כיוון ברור.

כאשר מתורגל גרוע, עם זאת, הגדרת המטרה יש גם downside רציני אשר יכול לערער את ההצלחה שלך. הגדרת המטרה גרועה עושה אנשים ציניים, מבזבז את הזמן שלהם מטפח בלבול לגבי איפה לרכז פעולות ואנרגיה.

-> ->

כיצד בפועל כזה מוצלח כמו הגדרת המטרה, להשתבש, לעתים קרובות כל כך?

אם קראת את העבודה שלי לכל אורך זמן, אתה יודע שאני תומך של הגדרת מטרות ומדידה ההתקדמות שלך בהשגת אותם. חילופי דברים אחרונים עם ויליאם המילטון, נשיא TechSmith Corporation, וכמה מנהלים אחרים (המבקשים להישאר אנונימיים) הזכירו לי כי הגדרת מטרות, להורג גרוע, ללא מחשבה, או מהסיבות הלא נכונות, יכולה להיות השפעה שלילית משמעותית על שני אנשים ואת העסק שלך תוכנית עסקית.

הימנע אלה חמש misuse של פוטנציאל חיובי, עוצמה בפועל: הגדרת המטרה של מטרות אישיות, מטרות הקריירה, ואת היעדים העסקיים.

פשוט לעשות את זה: אמנות הפחדה

ארגונים לעתים קרובות נכשלים להשיג מטרות ויעדים תכנון אסטרטגי כי הם להגדיר למעלה, על ידי מנהלים חסרי מידע חיוני והם בקשר עם האתגרים הצוות.

המטרות הן לא מציאותיות והן אינן מצליחות לשקול משאבי ארגון ויכולות.

חברי סגל אינם מאמינים כי התגמולים שהם יקבלו עבור הישג המטרה יהיה שווה את האנרגיה שהם משקיעים כדי להשיג אותם. לעתים קרובות, מנהלים מאוימים כאשר הם חוששים אובדן עבודה על כישלון.

מנהל לשעבר של סיבל סיסטמס אומר: "המטרה המועדפת שלי על הגדרת המטרה בכל הזמנים היתה איך סיבל קבעה יעדי מכירות למנהלי המחוז שלה: המכסה של כולם היתה 3 $ 5 מיליון דולר, אין צורך לחשוב יותר על זה, אתה רק צריך לעשות את זה או שאתה מפוטר!

אז מנהל מחוז קורא סיטיבנק היה באותה מכסה כמו מנהל המחוז קורא למדינות לואיזיאנה, מיסיסיפי, אלבמה.נחשו איזה בחור ירדו?

"אני גם זוכר איך הייתי מבלה את היום האחרון של כל רבעון המכירות ב Siebel ביצוע פעולות לא טבעיות כדי לסגור את העסק ולשמור את העבודה שלי. בסוף השנה, הייתי צריך לעבוד עד 10: 00 עמ '. M. ביום האחרון של רבעון המכירות (בזמן שהיה לנו חברה בבית) כדי לסגור עסקה אחת אחרונה. עסקה זו הצילה את עבודתי. הייתי אחד משני מנהלי מחוז ומחוזות מקומיים שנמנעו מהגרזן כעבור שבועיים. "

מטרות שנועדו להרשים, לא להנחות מאמצים

ויליאם המילטון אומר," במהלך הימים השואגים והמשוגעים של הנקודה.com תשעים, באמצעות מטרות להרשים היה נפוץ, אם כי ארגונים השתמשו גם טכניקה זו הרבה לפני שהאינטרנט הגיע. בתהליך זה, הניהול יוצר מטרות המבוססות על הרצון להרשים או להטעות קבוצות חיצוניות ". לדברי המילטון, תהליך זה הוא", "גם כדי להימנע מניתוח רציני של החברה והשווקים. נקודה, מטרות אלה יכולות לשמש את ההנהלה הבכירה להעביר את הכסף ואת האשמה על אי עמידה ביעדים. "" כדי חברי הצוות הפנימי, אשר לעתים קרובות היו unconvinced ו unmoved על ידי מציאותי, "מטרות להראות", פעולות ההנהלה הבכירה גרמו למוראל רציני ולסוגיות של התמודדות עם כשירות. עבור אנשי הצוות שקנו לאופוריה, כישלון בהשגת המטרות היה ספירלה כלפי מטה קטלנית ". [999] החלק הראשון של מאמר זה (ראה להלן) הדגיש כמה בעיות עם האופן שבו ארגונים הציבו מטרות.בעיות נוספות פוטנציאליות עם הגדרת מטרות אישיות , מטרות הקריירה ואת היעדים העסקיים כוללים את הדברים הבאים.

היינו צריכים להרוס את הכפר

במאמץ לעמוד ביעדים של התקופה הנוכחית, הכדאיות לטווח ארוך של הארגון הוא בסיכון.המילטון נותן דוגמאות אלה של פעולות שליליות שאנשים נוקטים כדי לעמוד ביעדים לא ריאליים.

"הם:

להתמקד בפיתוח המאמצים על המכירה הבאה.

להציע הנחות עמוקות על מוצרים כדי להעביר את המכירות בעתיד לתוך התקופה הנוכחית.

לדחוף את ההוצאות אל העתיד, ולא חשבונאות עבור אותם כאשר התהוו.

• השתמש בקידום מכירות יקר כי למעשה לייצר פחות במכירות מאשר הם עולים.
• אי אפשר לפתח בזהירות מאמצים אסטרטגיים ארוכי טווח, כאשר "אסטרטגי" פירושו שהתמורה אינה בתוך פרק הזמן הבא. "
• מנהל לשעבר של יבמ מדגים נקודה זו בסיפור הזה". תהליך מגוחך אחד היה הדרך יבמ נהגה לקבוע מכסות מכירה. בשנים המאוחרות שם, כאשר החברה היתה מראה צמיחה איטית מאוד, אתה יכול לסמוך על עלייה של 25-30 אחוזים במכסה. זה לא היה משנה כי רוב IT (תקציבי טכנולוגיית המידע) היו עומדים, ולכן תהליך המכסה היה demoralizing בגדול.
• "הדרך לעשות דולר שם, היה למצוא עבודה שבה הם לא היו בטוחים כיצד להגדיר את המכסה - איזה סוג חדש של שטח - ולנקות ולהמשיך הלאה.
• יש אנשים שהתמחו בסוג זה של התנהגות. "

הגדרת המטרה הופכת על התוכנית, לא ביצוע

המילטון אומר חיסרון רציני פוטנציאלי מתרחשת כאשר" היחס בין אנרגיה, זמן ויצירתיות אשר נכנס לתוך יצירת המטרה outstrips (ויוצא מן להסתיר) של ניהול בפועל של המוצר. "

חברת ייצור קטנה אחת, קבוצת ניהול החליט להשתמש תרשימים גנט כדי לעקוב אחר הישג המטרה. לאחר שהתחיל עם השקעה ענקית של זמן בביצוע תרשימים עבור כל המטרות שלהם, הנהלת הקבוצה בקרוב נטש את התרשימים.

כשנשאל מאוחר יותר, הם אישרו כי תרשימים היה לוקח יותר מדי זמן שהם צריכים כדי להשיג את המטרות. אבל, היו להם תרשימים מדהים בזמן שהם מחזיקים אותם.

דוגמה נוספת לכך היא כאשר הארגון מבלה זמן ואנרגיה כדי לפתח תוכנית עסקית מקיפה, ולאחר מכן התוכנית יושבת במגירה. בעוד מעשה ביצוע התוכנית היה חשוב, המעקב הוא החלק הקריטי. בדיקה סדירה ומעקב הופכים תוכנית חיה - ומגישים.

יותר מדי מטרות לעשות שום דבר בעדיפות

בעבודתי עם חברות קטנות ובינוניות ייצור, אני מוצא לעתים קרובות כי אנשים ללבוש כל כך הרבה כובעים, הם מוצפים עם המספר העצום של המטרות הם צפויים להיפגש.

פעם אחת הקדשתי מושב תכנון אסטרטגי במהלכו ניתחו אנשים וקבעו סדרי עדיפויות. הם העבירו פריטים ללא עדיפות לרשימת "B" והאמינו כי הם יצרו בהצלחה רשימה "A" של המטרות החשובות ביותר האפשריות.

אתה יכול לדמיין את התדהמה שלי, כאשר בסוף הפגישה, מנהל בכיר הביט ברשימה של מטרות ברשימה "B" ואמר, "כל אלה givens.

אנחנו צריכים להשיג אותם בכל מקרה. "

אנשים עם מטרות רבות מדי חווים בעיות אלה.

הם אף פעם לא מרגישים כאילו הם משיגים משימה שלמה.

קשה לקשור את הישג המטרה שלהם לגמול ולהכיר מערכת שמכירה את ההישגים שלהם.

הם לא יודעים מה הכי חשוב להשיג.

• הם נופלים טרף את "לבדוק את זה ברשימה" תסמונת שבה הם לבדוק משימות מחוץ לרשימה שלהם לפני פעולות שולבו על ידי הארגון.
• הגדרת המטרה היא חיובית, חזקה, בפועל העסק כאשר הוא אומר הצוות שלך לאן אתה הולך. הגדרה יעילה המטרה גם ממחישה את ההצלחה ייראה במהלך המסע עם ההגעה.
• כאשר מתורגל רע, עם זאת, הגדרת המטרה יכולה להשפיע לרעה על הארגון שלך בכל הדרכים שתוארו, ועוד.